DESIGN THINKING MIND

런던의 그레이트오몬드스트리트 병원 Great Ormond Street Hospital의 소아집중치료부 주임의사는 포뮬러원 자동차 경주를 보다가 영감을 얻었다. 포뮬러원 모터 레이싱에서 피트 스톱 팀이 타이어를 교체하고 자동차에 연료를 공급하는 복잡한 작업을 불과 몇 초 안에 정밀하게 짜인 순서대로 경주용 차를 완벽하게 손보는 걸 보고 놀라움을 금할 수 없었다. 그는 외과 의사, 마취 전문의 및 ICU 스탭이 환자, 장비와 정보를 외과수술실에서 ICU(집중치료실)로 안전하고 신속하게 옮기는 팀의 노력이 유사하다고 보았다. 여기서 영감을 얻은 그는 페라리 경주 팀원들을 불러 병원 스태프들에게 조언을 요청했다. 

이 병원의 의사와 간호사들은 경주차 정비 팀의 기술을 응용해 새로운 행동양식을 만들어 냈다. 예를 들면 모든 역할에서 할 일과 정해진 시간을 도표화해 소리를 질러 의사소통을 해야할 필요성을 최소화했다. 그리고 중요한 환자 정보를 넘겨줄때 체크리스트를 단계별로 훑게 했다. 월스트리트저널에 실린 기사에 따르면 페라리-영감이 이끌어낸 변화로 기술상의 실수는 42% 줄였고 정보상 실수는 49%까지 줄였다. 

<글 출처 : 유쾌한 크리에이티브 / 청림출판>

<이미지 출처 : 가우탐 나이크의 월스트리트저널 기사 - 페라리 팀을 배우기 위해 경주하는 병원 A Hospital Races to Learn Lessons of Ferrari Pit Stop>

GE에서 근무하고 있는 더그 디츠는 헬스케어팀에서 첨단 영상 의료 시스템 설계 및 개발을 하고 있었고 MRI 개발로 산업디자인 상을 받았다. 그는 자신이 개발한 장비가 잘 운영되는지 확인하기 위해 병원을 들렀다가 부모 손을 꼭 잡고 겁에 질려있는 일곱살 여자아이가 MRI를 보며 온갖 무서운 생각을 갖고 우는 장면을 목격했다. 깜짝 놀란 사실은 MRI 기사가 결국 마취과 의사를 불러 MRI 검사를 받는 동안, 이 소아 환자를 마취시켜 놓는다는 것을 처음 알게 되었다. 디츠는 그 순간 수년동안 의료기기 장치를 개발하기 위해 노력했지만 아이들이 어떻게 느낄지에 대해서는 한번도 생각한 적이 없다는 것을 깨달았다. 그는 집에 돌아와 자신이 변화를 만들겠다고 다짐을 했다. 

그는 우선 스탠포드 d스쿨의 임원 교육 연수을 통해 그의 창의적 자신감에 불을 붙일 수 있는 새로운 도구를 소개 받았다. 이후에 그는 일일 보육 센터에서 어린아이들을 관찰하고 그들에게 감정이입하는 것으로 시작했다. 어린이 박문관과 아동병원에서 일하는 아동전문가, 간호사, 기술자, 방사선 전문의, 지역 어린이집 원장, GE엔지니어링 디자이너와 생산자 등의 전문가들과 대화하면서 소아환자들의 심리에 대해서도 이해하게 됐다. 그 다음에 그는 첫번째 시제품을 만들어 냈다. 

아이들이 어떻게 기술을 경험하고 그것과 교감하는지 총체적으로 고려하면서 MRI 검사실을 어린이를 위한 모험공간으로 바꿨다. 그곳에선 환자들이 주인공이 되어 용감하게 활약하는 역할을 맡게 돼 있었다. 더그와 임시 개조팀은 기계 내부의 복잡한 기술적 부분에는 전혀 변형을 가하지 않고 기계 외부와 검사실의 모든 표면에 색색의 장식물을 붙여 바닥과 천장과 벽과 모든 장비를 가렸다. 또한 MRI 촬영기사용 대본을 창작해 그들이 어린 환자들을 데리고 모험의 여정을 진행하도록 만들었다. 

이런 시스템 중 하나는 놀이공원에서 볼 수 있는 해적선을 본떠 디자인한 것이며, 나무로 만든 커다란 키가 MRI 기계 입구를 에워싸고 있는 배의 모습이었다. 이런 장식 하나가 분위기를 확시리 덜 무섭게 바꿔 놓았다. MRI 촬영 시가는 아이들에게 곧 해적선 내부로 모험을 떠날 거라 말해주고 배에 올라타 있는 동안은 움직이지 말고 조용히 있어야 한다고 당부한다. 이 항해가 끝나면 아이들은 검사실 한쪽 벽에 있는 해적의 가슴에서 작은 보물을 하나 꺼내 가질 수 있다. 

그런가 하면 MRI기계가 환자를 우주 모험속으로 데려다주는 원통형 우주선이 되는 시제품도 있었다. 기계가 작동하면서 소음이 커지면 촬영기사는 아이들에게 우주선이 '초공간 항속 모드'로 바뀌는 중이니 그 소리를 잘 들으라고 권한다. 이런 재설정된 스토리 구조에선 무서운 '쿵-쾅-쿵' 소리도 모험의 한 부분에 지나지 않게 된다. 이제는 MRI 검사 과정에서 해적선과 우주선을 포함해 아이들이 좋아하는 무려 아홉가지의 모험 시리즈가 구비돼 있다. 

그 결과, 종전 MRI 검사받는 어린 아이 중 80%가 진정제나 수면제의 도움을 받아야 했지만, 새로 디자인한 어드벤쳐 시리즈를 이용한 소아환자에 대한 마취제 투여가 급격히 줄어들었다. 병원측과 GE는 마취과 의사들이 덜 불려 다님에 따라 MRI 검사를 받는 환자의 수가 늘었고 환자들의 만족지수도 90%나 상승했다. 협업을 통해 개발한 장비 덕분에 환자인 아이, 부모, 의료인 모두 스트레스를 덜 받으면서 더 좋은 결과를 얻게 됐다. 가장 큰 기쁨과 보함은 해적선 MRI에서 검사를 받은 여섯 살배기 소녀가 엄마에게 다가가 치맛자락을 잡으며 이렇게 말했다. "엄마 내일 또 여기 올수 있어?"

GE MRI Adventure Series

<이미지 출처 : http://www3.gehealthcare.com/en/Products/Categories/Accessories_and_Supplies/Adventure_Series_for_CT/Pirate_Island>

<글 출처 : 유쾌한 크리에이티브 / 청림출판>

Service Blueprint?

Service Blueprint는 1982년 하버드 비즈니스 리뷰에서 은행 관리직인 Lynn Shostack에 의해 처음 소개되었다. 그리고, 지난 몇년 후 대중화되었다. 서비스 디자인에서 유용할 뿐만 아니라 기업내에서 업무의 효율성을 측정하기 위해 운영관리 차원에서 자주 사용되었다.

서비스 청사진은 핵심 서비스 프로세스의 특성이 나타나도록 알아보기 쉬운 방식으로 가시화하여 문제를 찾고 혁신하기 위해 사용하는 방법이다. 직원, 고객, 기업에서 서비스 전달 과정에서 해야하는 각각의 역할, 서비스 과정 단계 혹은 서비스 전체를 이해하고도 묘사해 놓은 것이다.

서비스 청사진은 본질적으로 고객 여정 지도의 연장이다. 고객 여정 지도는 소비자가 고객 라이프 사이클별로 기업과 가질 수 있는 모든 상호작용을 열거한다. 서비스 청사진은 조금 더 깊게 소비자 상호작용을 지원하고 약간의 세부사항을 추가하여 물리적이고 디지털적인 모든 상호작용을 살펴볼 수 있다.

청사진은 Lane(작업 흐름을 표시하는 화살표를 사용하는) 사이에 연결된 상호작용을 가진 Swim Lane(특정 카테고리로 할당된 각각의 레인) 기반의 다이어그램으로 표시된다. 서비스 청사진은 훌륭한 서비스 제공이 가능하다.

그리고 고객 서비스 트레이너인 Kate Zabrieskie는 다음과 같이 말한다. “당신이 나쁜 서비스를 제공한다면, 고객은 당신을 사랑하지 않을 뿐만 아니라 경쟁자가 될 것이다”


Service Blueprint는 언제 필요한가?

서비스 청사진은 몇몇 용도로 사용되지만, 대부분 다음 용도로 사용된다.

(1) 서비스 개선 - 최초 서비스를 상세히 이해함으로써, Pain Point를 찾아내고 제거 및 개선이 가능하다.
(2) 새로운 서비스 디자인 - 새로운 서비스의 청사진은 서비스 프로토타입을 만들고 서비스가 고객에게 출시전 테스트하게 해준다. 
(3) 서비스 이해 - 누구에게도 더 이상 이해되지 않는 기업문화가 베어있는 많은 서비스들이 있다. 청사진은 기존 프로세스에서 사일로와 불분명한 영역을 보여준다. 
(4) 서비스에서 Actors 이해 - 많은 Actors (고객들, 공급자들, 컨설턴트들, 직원들, 팀들 등)이 있을때, 상황의 복잡성을 관리하는데 도움되는 청사진은 매우 유용할 수 있다.
(5) High-Touch 서비스를 Low-Touch 서비스로 전환 - 서비스를 위해 청중의 폭을 넓히거나 좁히는 것은 어떻게 하면 성공한 청사진이 될 수 있는지에 관해 신중한 생각이 필요하다.


서비스 청사진 속에 무엇이 넣을까?

서비스 청사진 속에 포착된 5개 Lane은 다음과 같다 : 

(1) 물리적 증거 - 서비스들이 실제로 고객에게 어떻게 보여졌을까, 어떤 소리로 들렸을까, 어떤 느낌으로 만져졌을까에 대한 것이다. 여기는 터치포인트로 표시, 양식, 제품 등이 포함되어야 한다. 눈에 보이지 않는 서비스가 어떻게 눈에 보이게 전달되었을까를 넣는 곳이다.  
(2) 고객 행동 - 고객의 행동, 터치포인트에서 고객이 어떤 행동을 했고 서비스를 이용하는 기반이 무엇일까?
(3) 전방 제공자 행동 - 서비스를 제공하기 위해 고객과 직접 상호작용하는 서비스 제공자의 행동, 사람 및 물리적 증거
(4) 후방 제공자 행동 - 서비스를 제공하기 위해 고객이 직접 볼 수 없거나 상호작용을 할 수 없는 뒷받침해주는 제공자의 활동, 사람 및 물리적 증거 
(5) 지원 프로세스 - 전방과 후방에 있는 사람들이 제대로 서비스를 제공해 줄 수 있도록 지원해주는 지원 시스템

또한 몇가지 옵션이 포함되어 있다. 

(1) 시간 인디케이터 - 프로세스의 특정 단계에서 소요된 시간을 보여주는 것은 유용할 수 있다. 시간을 아는 것은 서비스가 효율적이고 고객의 기대를 충족하는지 이해하는데 도울 수 있다.
(2) 품질 KPI - 고객 만족을 충족하기 위해 무엇을 측정해야 하고 타켓은 누구인가?
(3) 고객의 감정 상태 - 대부분의 서비스들은 고통을 받는 고객을 다루지 않는다. 하지만, 상호작용 시점에서 고객의 감정을 고려해야 한다.
(4) 스케치 - 스케치, 다이어그램 등을 포함시켜 보다 사용자 친화적인 청사진을 만들 수 있다.

[Author/Copyright holder: brandon schauer. Copyright terms and licence: CC BY-SA 2.0]

청사진 구성

청사진 구성은 다음과 같이 간단한 프로세스를 따른다.
(1) 청사진이 되도록 프로세스를 확인하라
(2) 프로세스를 통해 서비스될 고객을 확인하라
(3) 고객의 서비스(고객 여정) 관점으로  조사하라.
(4) 직원, 기술과 다른 행위자 (공급자)에 의해 서비스에서의 행동을 확인하라
(5) 그들이 일어날 수 있도록 자연스럽게 흐르도록 활동을 연결하라
(6) 반드시 성공적 결과를 위해 증거 및 KPI를 확인하게 하라 

서비스 활동들을 가시선 (Line of visibility)을 이용하여 2가지로 나뉘어진다.
(1) 가시화 영역 (Front Stage, 눈에 보이는, 전방 업무, 고객부분)
(2) 비가시화 영역 (Back Stage, 눈에 보이지 않는, 후방업무, 서비스 제공조직 부분)

그리고, 각 부분안에 4개로 나눠진다.
- 상호작용선 (Line of interaction) : 고객과 종업원 간의 직접적인 상호관계 / 상호작용 위쪽은 물리적 증거와 고객 활동 영역
- 가시선 (Line of visibility) : 고객의 눈에 보이는 영역과 보이지 않는 영역의 경계
- 내부 상호 작용선 (Line of internal interaction) : Front stage와 Back stage 간의 경계선
- 내부 IT상호 작용선 (Line of internal IT interaction) : 내부 상호작용

청사진 표기법  

서비스 청사진에는 두가지 공통적인 표기법이 있다. 화살표와 주석이다.

화살표
단방향 화살표는 다음 종속으로 이동 제어 요소를 나타내는데 사용된다. 양방향 화살표는 앞으로 이동할 프로세스 전에 행위자들 사이에 합의가 이뤄져야 함을 보여준다.

주석
다이어그램을 원하는 특정 방식으로 메모하도록 만들 수 있지만, 명확하고 소통을 용이하게 하기 위해 범례와 키를 만들 수 있게 도울 수 있다.

[Author/Copyright holder: Rosenfeld Media. Copyright terms and licence: CC BY 2.0]

[이미지 : http://www.servicedesigntools.org/tools/35]

시사점

서비스 청사진은 서비스와 관련된 프로세스를 완전히 이해할 수 있는 좋은 방법이다. 이를 통해 서비스 제공과 관련된 모든 상호작용을 매핑하고 해당 상호작용에 대한 품질과 시간 KPI를 결정할 수 있다. 제품과 서비스간의 경계가 점점 더 흐려지는 세상에서 UX디자이너는 업무에 있어 서비스 청사진을 제공하고 사용하는 방법을 배우는 것만이 중요하다.

자녀는 부모로 부터 받은 금액이 충전된 카드로 매장 및 온라인 결제, ATM에서 현금인출이 가능하다. 모바일 앱에서 순간순간 확인할 수 있어 돈 개념을 확립하기 좋다. 또한 다음 용돈 지급일까지의 시간이 표시되기 때문에 계획적인 사용을 할 수 있다. 목표를 세우고 저축을 할 수 있도록 별도의 저축 기능도 제공하고 있다.

[이미지/글 출처 : https://osper.com]

Point of View(POV)는  Design Tinking 프로세스에서 해결해야 할 Challenge를 정의한다. 훌륭한 POV는 사용자, 그들의 니즈, 인사이트에 촛점을 맞춘 목표 지향적 방식으로 Design Challenge를 생각하고 문제를 해결하게 할 것이다. 

당신은 좁게 포커스된 문제 진술 또는 POV를 구성해야 한다. 왜냐하면, 이것은 나중에 Brainstorm, Brainwriting, SCAMPER와 다른 아이디어 세션 동안에, 당신과 팀이 아이디어를 생성하기 시작할때 더 많은 양과 고품질 솔루션을 만들 수 있기 때문이다. 아이디어 프로세스에서, POV는 특정 사용자의 니즈와 인사이트 또는 복합 성격에 촛점을 맞춘 진술을 가이드할 것이다.

이전 작업에서 얻은 리서치의 핵심 본질의 촛점 유지를 돕는 의미있고 실행 가능한 문제 진술이 없다면, 아이디어 세션에서 길을 잃기 쉽다. 훌륭한 POV는 당신이 궤도를 유지하도록 해준다. 이것은 사용자와 그들의 니즈에 맞게 디자인하도록 돕는다. 만약 당신이 POV를 정의하는 것을 게을리 한다면, 당신은 아이디어 세션과 프로토타입 과정에서 길을 잃을 수 있다. 이제는 POV를 정의하는 방법을 알아야 할 시간이다.


Point Of View(POV)를 어떻게 정의하는가? 

Step 1
+ 디자인하고 있는 사람의 타입을 정의하라. 예를 들면, 관찰, 인터뷰, 현장작업 등 리서치 결과를 이해하고 구체화할 수 있게 도와주는 Affinity diagrams, Empathy map, Personas와 다른 방법론을 통해 한가지 또는 여러가지 퍼소나를 개발하여 사용자를 정의할 수 있다.
+ 수행해야 할 가장 중요한 가장 본질적인 니즈를 선택하라. 다시 말하면, 관찰, 리서치, 현장 작업과 인터뷰에서 발견한 니즈를 끄집어내고 통합하라. 니즈는 동사가 되어야 한다는 것을 기억하라.
+ 모여진 정보들의 통합을 통해 개발된 인사이트를 표현하라. 인사이트는 전형적으로 니즈에 대한 이유가 아닌 디자인 솔루션에서 영향력을 행사할 수 있는 통합된 진술이 되어야 한다.

Step 2
아래와 같이 Point Of View 템플릿안에 정의한 내용을 써라.
+ User : 도시에 살고 있는 성인
+ Need : 한주에 1~4번 10~60분 차동차를 사용하기 원한다
+ Insight : 사용자는 자신의 차를 원하지 않는다. 왜냐하면 그의 니즈에 비해 너무 비싸기 때문이다. 그는 비슷한 니즈를 가진 사람들과 자동차를 공유하고 싶어한다. 하지만 그에게 맞는 쉽고 저렴한 솔루션이 없다. 친환경을 생각하며 살아가고 실제 필요한것 이상으로 소유하지 않는 사용자에게 중요하다.

Step 3 : POV Madlib
나머지 디자인 작업을 수행할 실행 가능한 문제 진술로써, 사용자, 니즈와 인사이트 등 3가지 요소 결합을 통해 POV를 표현할 수 있다. 아래 POV Madlib에 발견한 것을 써 넣으면 된다.

당신은 다음 문장에서 사용자, 니즈와 인사이트의 정보를 넣음으로써 POV를 표현할 수 있다.
[User.. (Descriptive)] needs [Need..(verb)] because [Insight…(compelling)] 

POV Madlib를 활용해서 Point Of View를 압축하라
예시 : 도시에 살고 있는 성인...은 한주에 1~4차례 10~60분 공유된 차에 접근을 원한다...왜냐하면 이것이 더 싸고, 더 친환경이기 때문에 많은 사람과 차동자를 공유한다. 그러나 공유할 많은 사람들에게 쉬워야 한다.
당신은 나머지의 디자인 작업에서 진행할 실행 가능한 문제 진술로써 사용자, 니즈와 인사이트 등의 3가지 요소를 결합해서 POV를 표현한다. 예를 들면, 도시에 살고 있는 사람들이 한주당 1~4차례 10~60분 동안 공유된 차에 접근하기 원한다. 그는 싸고 친환경적이고 많은 사람들과 공유하기 쉬워야 한다. "구글 무인 자동차의 하나를 볼 수 있다 - 무인 전기차는 Design Challenge에 솔루션 하나가 될 수 있다. 그러나, 디자인 프로세스의 이 단계에서, 우리는 아직 솔루션을 찾을 준비가 되어 있지 않다.

Step 4 : Point Of View가 하나인지 확인하라
+ 좁은 촛점을 제공하라
+ 문제 진술서처럼 문제를 구성하라
+ 당신의 팀에게 영감을 줘라
+ 혁신 노력을 이끌어내라
+ 경쟁 아이디어 평가에 대한 기준을 알려라
+ 섹시하고 사람들의 관심을 알아내라
+ 타당하고, 통찰력있고, 실행 가능하고, 독특하고, 좁고, 의미있고, 흥미있게 하라

이제 POV를 만들 준비가 되었고 공감모드에서의 모든 작업을 구체화하는 POV 활용을  어떻게 시작하는지를 이해할 시간이다.


"How Might We" 질문들로 구성하고 디자인 목표를 제공하라

당신은 POV를 질문으로 재구성하여 POV를 사용하기 시작한다 : 우리가 X 또는 Y를 디자인하기 원한다는 말 대신에, Design Thinking은 특정 Design Challenge의 새로운 아이디어와 솔루션을 탐구한다. "How Might We..?"라는 질문을 하는 Design Thinking 방법론을 사용할 시간이다.

POV에서 Design Challeng를 정의했을때, 당신은 Design Challenge를 해결할 아이디어를 내놓기 시작할 수 있다. 당신은 "어떻게 하면 우리가" 또는 "우리가 어떤 방법으로"로 시작되는 특정 질문을 하면서 POV 활용을 시작한다. HMW 질문은 브레인스토밍과 다른 아이디어 세션을 하는 최고의 방법이다. HMW는 Design Challenge 해결에 도움되는 아이디어들을 탐구하는 아이디어 세션을 시작한다. HMW 처럼 Design Challenge를 구성함으로써, 아이디어 단계에서의 혁신적인 솔루션을 위해 준비할 수 있다. HMW 방법론은 새로운 아이디어를 위한 장을 여는 방식으로 구성되고 우리가 현재 정답을 알지 못한다는 것을 인정하고, 그것을 해결하기 위해 협력적인 접근방법을 권유한다.

예를 들면, POV가 다음과 같다면...
"10대 소녀들이 원한다... 영양식품을 먹는 것을... 건강한 방식으로 번성하고 자라기 위해"

HMW질문은 다음과 같이 전개할 수 있다 :
+ 어떻게 하면 건강식을 젊은 여성에게 어필할 수 있을까?
+ 어떻게 하면 10대 소녀들이 건강한 식사 선택에 영감을 불어 넣을 수 있을까?
+ 어떻게 하면 10대 소녀들이 열망하는 몇몇 건강 음식을 만들 수 있을까?
+ 어떻게 하면 영양식을 보다 저렴하게 만들 수 있을까?

이것들은 아이디어 단계에서 약간 다른 접근방식의 영향을 줄 수 있는 미묘한 늬앙스를 가진 질문들이다. HMW 질문은 앞으로의 창의적 아이디어 및 디자인 활동들이 당신이 발견하지 못한 사용자 니즈와 핵심 인사이트에 잘 부합되고 상상력을 불어넣는 여러개의 HMW 질문 중 하나를 권고 받을 것이 확실할 것이다. 


How Might We?

How Might We 질문은 의도적으로 모호성을 유지하고 다양한 가능성으로 탐색 공간을 열어준다. Design Thinking의 공감모드인 리서치 단계에서 문제의 심층적 질문을 통해, 당신이 알아낸 핵심 니즈의 재구성이다. 그리고 Design Thinking에서 Define 모드에서 통합되었다.


영감을 주는 HMW 예시

데이비드와 톰캘리의 Creative Confidence 서적은 매년 개발도상국에서 수천명의 영아들의 생명을 앗아가는 저체온 문제를 해결하기 위해 스탠포드 학생들에 의해 수행된 Design Challenge인 'Embrace Warmer'의 이야기가 실려있다. 병원 인큐베이터가 시골 환경에 살고 있는 주민들에게 물리적 접근이 어려울 뿐만 아니라 너무 비용이 비싼 상황에 직면한 학생 팀은 HWM 진술을 작성하기 위해 몇명을 대상으로 공감 리서치에 참여했다.

"어떻게 하면 멀리 떨어진 마을에 사는 부모들이 죽어가는 신생아에게 생존 기회 제공에 도움이 되는 아기 난방장치를 만들 수 있을까? 이 HWM 질문은 시골 마을의 조산아에게 따뜻함을 제공하고 전통적 병원 인큐베이터의 일부 비용으로 접근할 수 있는 Embrace Warmer 침낭 장치 디자인에 영감을 줬다.

전통적인 접근방식은 인큐베이터 비용을 줄이기 위해 기술적 시도를 하는 동안, 공감 리서치는 핵심문제의 하나로 마을을 떠나 오랫동안 병원에 아기를 맡기는 것을 꺼리는 것으로 드러났다. 이것은 인큐베이터를 보온 장치로 재구성했다.


How Might We 질문을 확장하라

소망을 시작하기 위해, 다음과 같이 시작되는 질문을 하라
+ 어떻게 하면 우리가...을 할 수 있을까? (이것은 Challenge의 본질을 표현하는데 사용되는 구조화된 프레임 문장이다)
+ 어떤 방법으로 우리가...을 할 수 있을까? (여러가지 방법의 가능성을 더하기 위해 HMW를 확장하라)
+ 무엇이 ...으로부터 우리를 막고 있는가?
+ 우리가 ...을 할 수 있는 방법은 무엇인가?
+ 만약 ...한다면 어떤 일이 일어날까?

거기서부터 당신은 다음과 같은 후속 질문을 할 수 있다.
+ 왜 우리는 ...을 해야하는가?
+ 무엇이 우리를 ...하도록 변화시킨건가?
+ 누가 ...을 원하는 사람인가?
+ 언제 우리가 ...을 해야하는가? 


How Might We를 묻는 모범사례 안내

1. Point Of View 또는 문제 진술로 시작하라. 먼저 "How might we"를 추가한 여러개의 질문으로 당신의 Point Of View를 바꾸고 구성하는 것으로 시작하라.

[이미지 출처 : https://www.ideo.com/work/childrens-eye-care]

[글 출처 : Human Centered Design Tool Kit]

<글/이미지 출처 : https://www.ideo.com/work/designing-the-future-of-urban-farming>

<동영상 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=k9UH0cFkGSA>

집에 난방을 켜놓은 채 사무실 컴퓨터에 앉아 있을때 처럼 신경쓰인 적이 있는가?

이제 당신은 혼자가 아니다. 스마트 온도 조절기는 연결된 편리함과 아늑한 집 뿐만 아니라 비조절형 온도조절기의 낭비된 에너지와 비용을 떠올리는 등 많은 점을 가르킨다. 베르그 인사이트는 향후 5년 동안 64.7% 이상 성장할 것이라 예상한다. 

2011년 뮌헨에 설립된 tado는 스마트 온도조절기와 에어컨 컨트롤 부분 유럽에서 가장 큰 제조업체이다. IoT 및 스마트홈(Smarthome)과 같이 에어컨과 웹에 연결되어 벽에 장착되는 기기이다. 스마트폰 앱을 통해 원격 제어가 될 수 있다. 이 기기는 사람들이 외출하는 것을 인식하고 그들이 돌아올때 난방 또는 냉방하게 된다.  

브랜드는 3가지의 목표를 제시했다 : 기기에 대한 관심 측정, 브랜드 인식 향상, 제품/시장에서의 적절한 작동... 

이해 관계자의 인터뷰(Stakeholders), 리서치와 프로토타입을 한 후, 하드웨어 디자인 신선함과 독특함을 지원했다. 그리고, 브랜드의 현재와 미래 상품의 사용자 인터페이스 언어를 통일시켰다. 잠재 고객들이 Tado Cooling을 어떻게 생각하는지 알아내기 위해, 새로운 리서치 툴을 사용했다. 궁극적인 목표? 사람들이 돈을 쓸지 않을지 아는 것. tado는 사용자 인사이트와 '연결된 집’의 큰 그림을 기기 UX(User Experience : 사용자 경험)를 향상시키기 위한 새로운 서비스로 해석하고 유럽 브랜드 전략을 강화하기 위한 새로운 비즈니스 모델을 소개했다.

[글/이미지 출처 : https://www.ideo.com/work/kickstarting-europes-biggest-smart-energy-company]

[동영상 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=t3QxgajemFE]

thod 소드 l Design & Innovation Consultancy www.thod.co.kr ​​

Improving airport security through human-centered design

<출처 : ideo.com, 디자인에 집중하라 서적>

<d.school brainstorming rules>

많은 사람이 문제 해결을 위해 다양한 의견을 자유롭게 제시하여 효과적으로 아이디어를 창출하는 방법이다.

IDEO의 7가지 브레인스토밍 원칙
초점을 명확히 한다. 고객의 요구나 서비스에 집중해서 문제를 명확하게 제시한다 2) 규칙을 만든다 3) 아이디어에 번호를 매긴다 4) 아이디어 창출이 정체될 때에는 사회자가 다른 이슈로 건너뛸 것을 제안한다 5) 아이디어를 기록하기 위해 모든 공간을 활용한다 6)워밍업 시간을 갖는다 7) 온몸을 활용해서 스케치를 하거나 프로토타입을 만든다. 

브레인스토밍 실습
1) 포스트잇 1장에 하나의 아이디어를 적는다. 2) 각자 적은 아이디어를 구도로 공유하는 시간을 갖는다 3) 공유한 아이디어 중에 중복되는 것은 하나로 만든다 4) 각자 공유한 아이디어를 비슷한 카테고리에 맞게 분류한다 5) 분류한 아이디어에 이름을 붙인다 6) 분류하고 이름 붙인 아이디어 중 가장 좋은 아이디어를 선택하기 위해 스티커 등을 활용해 투표한다. 

[동영상 : https://www.youtube.com/watch?v=W1h5L_0rFz8]