DESIGN THINKING MIND

POV는 3가지 요소로 구성된다 :

1. 사용자가 누구인가? (가능한 많은 세부사항들을 적어라)

2. 그들의 깊고 충족되지 않은 니즈는 무엇인가?

3. 왜 이것이 인사이트가 있는가? (감정적인 니즈 파악 과정에서 수집한 통찰력을 나열하라)

예를 들면, 선물 제공 플랫폼인 AwesomeBox 창안자가 제품 개발 초기에 작성한 POV는 다음과 같다. 사려깊은 선물을 제공하는데 어려움을 겪고 있는 사람들을 위해 디자인 하고자 했다. 그래서 다음과 같이 POV를 작성하고 수백명의 잠재 고객과 인터뷰 및 관찰을 했다. 

POV를 만들어 보자.
사용자 문제를 재구성하여 기존 비즈니스 모델을 만든 회사의 좋은 예가 있다.

초기에 Netflix는 다음과 같은 POV를 만들었다. "Caroline은 공상과학영화를 좋아하는 26세의 싱글맘이다. 그녀는 바쁜 일정속에서도 혼란스럽지 않게 DVD를 대여할 수 있는 방법이 필요했고 긴 하루 동안 일과 딸을 보살피며 편안함을 느끼고 있습니다"
이러한 관점에서 Netflix는 DVD를 메일로만 제공하는 솔루션을 만들 수 있었지만 솔루션 용량이 제한되어 큰 기회를 놓칠 수도 있다.

그래서, Netflix가 어떻게 다른 POV로 문제를 재구성했는지 생각해보자.
"Caroline은 공상 과학 영화를 좋아하는 26세 싱글맘이다. 새롭고 재미있는 컨텐츠에 억세스해서 자신 페이스대로 소비할 수 있는 방법을 찾고 친구와 공유할 새로운 프로그램을 발견하게 되어 기쁘게 생각한다"

Netflix는 문제 진술서를 다시 작성함에 따라 다양한 종류의 혁신 기회를 얻을 수 있다.
이것들을 풀어보자. "새롭고 재미있는 콘텐츠에 억세스 할 수 있는 방법이 필요하다". 이것은 DVD를 언급 조차하지 않았다. 초기에는 메일 전달 솔루션이 효과적이지만 시간이 지남에 따라 스트리밍 서비스를 개발해서 인기를 얻을 수 있었다. 또한 "새롭고 유쾌한" 것이 반드시 라이센스 내용으로 제한되지 않는다. 또한 Netflix는 자신의 프로그램을 만들어 배포할 수도 있다.

"... 그녀가 자신의 페이스대로 소비할 수 있게 하는 방식으로..."
다시 말하지만, 메일을 통한 DVD 전달은 이러한 제약에 대해 부분적인 해결책이 될 수 있지만 다른 옵션으로써 스트리밍을 사용한다면 훨씬 더 큰 기회가 될 수 있다. 독창적인 컨텐츠를 추가하면 Caroline  딸이 잠을 자는 동안 영화를 재미있게 볼 수 있다. 혁신적인 솔루션은 항상 사회적으로 긍정적인 영향을 미친다.

"...그녀가 새로운 쇼를 발견하는 것에 흥분하는 동안..."
Netflix는 시청자가 이미 시청한 프로그램 또는 각 프로그램에 부여한 등급을 기반으로 새로운 컨텐츠를 찾는데 도움되는 "권장 알고리즘"을 개발했다. 이 기능은 반드시 이전 POV로부터 비롯된 것은 아니다.

"...그녀는 친구들과 함께 할 수 있다"
마지막 통찰력은 그 표면적으로 사소한 부분이 있지만 Netflix의 바이러스성 성장의 커다란 원인이 된다. Netflix를 통해 시청한 것에 대한 평가가 시작되면 지속적인 성장이 보장된다.

분명히 Netflix가 첫번째 POV를 사용하여 디자인을 주도했다면 많은 가치를 만들지 못했을 것이다. 좋은 POV를 사용하면, 문제를 재구성할 수 있을 뿐만 아니라 팀을 이끌고 경쟁 아이디어 비교 및 이끌어 낼 수 있는 방법을 제공한다. 사실 스탠포드 d.school은 훌륭한 POV가 당신이 성취하는데 도움을 주는 훌륭한 체크리스트를 제시한다.


POV 체크리스트
- 집중할 수 있는 문제 프레임 구성
- 팀 만족도
- 경쟁 아이디어 평가를 위한 참고자료 제공
- 팀원들이 높은 수준의 목표에 부응하여 의사결정을 내릴 수 있는 권한 부여
- '어떻게 하면 우리가 할 수 있을까' 제안하는 브레인스토밍
- 만나는 사람들의 마음 포착
- 모든 사람들을 위해 솔루션을 개발하는 등의 불가능한 작업에서 자신 구원
- POV 재검토 및 재구성


사례연구 : GE Healthcare MRI 리디자인
감정적인 문제 등과 같은 커다란 문제를 해결하고자 했다. 다음 같은 방식으로 구조화된 POV로 문제의 틀을 만드는 것을 도왔다.

"우리는 만났다.."
"우리는 그 사실을 깨닫고 놀랐다..."
"만약 세상이 바뀌면..."

이 프레임워크를 사용하여 POV를 반복할 수 있다. 우리는 3~8세 사이의 아이들의 약 80%를 진정시켜 MRI 스캔하도록 해야한다는 것을 알고 놀랐습니다. 우리는 아이의 놀라운 상상력을 활용하여 방사선 촬영 경험을 긍정적이고 기억에 남는 모험으로 바꿀 수 있다면 세상이 바뀔 것이라고 말했다.

POV를 사용하여 문제를 재구성함으로써 사용자 경험의 시작이 가정에서 시작됨을 깨닭았다. 부모는 절차가 어떤 것인지 파악하고 자녀에게 설명하는 방법을 알기 시작했습니다. 그들은 가족들의 전체 사용자 여행을 요약하고 영향을 주거나 재설계할 수 있는 다양한 터치포인트를 결정할 수 있었습니다.

팀은 기계를 완전히 재설계할 예산이 없었기 때문에 몇가지 가능성있는 기회를 찾았고 프로토타입 구현을 결정했다. 기계 외부와 스캐닝 룸 벽에 데칼을 적용하여 둔탁하고 단조로운 경험을 선장의 조타 장치가 "우주선" 내부로 인도한 다채로운 해적 모험으로 바꿀 수 있었다. 그들은 해적 모험으로 아이들을 이끄는 촬영자를 위해 스크립트도 만들었다. 

[이미지 출처 : https://urbanchoreography.net/category/field-of-behaviours/industrial-design/]

'고객의 시대'에서 고객 여정 지도는 고객의 관점으로 고객 경험을 보고 이해할 수 있게 해주는 기술이다. 영향력이 커진 구매자들은 확장된 가치 개념을 통해 본인의 니즈, 습관 및 행동에 많은 관심을 요구하고 있으며, 이를 전달하기 위해 사람들을 보다 친밀하고 전체론적 이해가 필요하다. 가치는 이제 매우 개인적이고 고객 기대들은 변화하고 있다.

훌륭한 기능성과 유용성의 내포된 품질 뿐만 아니라, 제품 및 서비스의 매력적인 외곽과 느낌의 내포된 품질을 통합할 만큼 충분하지 않다. 조직과 기업들은 시간 경과에 따른 사람과 제품 및 서비스 간의 전체 상호작용 경험을 고려해 새롭고 매력적인 품질을 발견하고 싶어한다. 

기업들은 오늘날 자신들이 있는 위치에 자리를 잡는 방법에서 서서히 벗어나야 한다. 제조업 강점과 유통망과 같은 어떤 특정 시장의 전통적인 진입장벽은 경쟁우위를 유지할 만큼 더 이상 충분하지 않을 것이다. 마케터, 서비스 제공자 및 제조업자의 새로운 역할은 사람들이 이야기 할 수 없는 경험, 서비스, 제품을 제시한 다음, 그것에 지속적으로 제공하는 것이다.


Using customer journey mapping to envision the future state  : 미래의 상태를 그리기 위해 고객 여정 지도를 활용하기

새로운 제품, 서비스와 경험들에 대한 정의를 전달하는 수단으로써 고객 여정 지도를 광범위하게 사용한다. 이것은 고객들이 겪는 모든 경험을 추적하고 묘사하는 것 뿐만 아니라, 그들이 경험하는 것에 대한 본능적 반응도 이해할 수 있는 프로세스이다. 고객 여정 지도는 어떤 회사라도 보다 강력한 경험 성향을 얻기 위해 사용할 수 있는 간단하고 강력한 기술이다.

하지만, 모든 고객 여정 지도가 동일하게 만들어지는 것은 아니다. 그리고, 여정을 개선하고 미래의 상태를 그리는 방법을 알아낼때 종종 실패한다. 고객 공감을 만드는 것만으로 충분하지 않다 ; 효과적인 고객 여정 지도는 당신이 우선 순위를 정하고 고객에게 가장 가치있는 고객접점에 집중하고 고객에게 이상적인 경험처럼 보이는 것을 그릴 수 있도록 돕는다.

여기에 고객 진술과 행동들을 실행 가능한 계획 및 전술로 바꾸는데 도움되는 성공적 고객 여정 지도의 10가지 단계가 있다.

[이미지 출처 : https://heartofthecustomer.com/measure-customers-entire-journeys-just-touch-points/]


1. Anticipate the customer journey : 고객 여정에 대해 예측하라
현장으로 가기 전에 조사해야 할 지역에서 시간을 보내고 지도를 그리는 것은 고객 여정 지도를 그리는 과정에서 중요한 부분이다. 모든 고객 통찰력과 이해를 모으기 위해 워크숍을 개최하는 것은 과정에서 이해관계자들을 참여시킬 수 있는 훌륭한 방법이다. 조사에 대한 컨텍스트와 범위를 제공하기 위해, 앞으로의 조사에 투자를 극대화하는 3가지 간단한 질문에 중점을 두는 것이 좋다. 

우리가 알고 있는 것?
이미 가지고 있는 통찰력은 업계 경험과 과거 또는 이전 조사에서 얻은 팩트들로 뒷받침 될 수 있다.
우리가 알고 있다고 생각하는 것이 무엇인가? 
이것들은 추가적인 1차조사와 학습을 통해 검증되거나 도전되어야 할 필요가 있는 통찰력 및 가설들이다.
우리가 모르는 것이 무엇인가?
1차 조사 또는 학습으로 채워져야 할 필요가 있는 지식 격차들

2. Get focused, be targeted : 집중하고 목표 대상으로 삼아라
현장에 가기 전에 성취하고 싶은 것이 무엇인지와 프로세스에 참여할 필요가 있는 사람에 대한 명확한 그림이 있어야 한다. 연구에 명확성과 목적을 부여하기 위해 다음과 같은 중요한 요소에 집중한다 :

전략적 대상을 정의하라 : 모든 사람에게 전부가 될 수 없다. 특정 대상에 집중하고 현재 고통 및 좌절과 미래에 새로운 가치가 될 수 있는 것을 이해할 필요가 있다.    
고객 여정 지도를 프로토타입을 만들어라 : 전략적 대상에 대해 기대하던 여정을 신속하게 스케치하는 것은 작업 가설을 세우고 고객을  관찰할때 보고 싶은 것을 예측할 수 있는 좋은 방법이다. 지도, 지도의 범위, 크기, 그리고 당신이 생각하기에 사람들이 겪을 모든 단계를 기록하고 각 단계에서 사람들이 사용할 채널을 알아내는 것을 명확히 하라.

3. Capture the experience : 경험을 찾아라
경험은 시간의 흐름과 관련 있기 때문에 순간에 참여할 고객들을 이해할 수 있다. 쉐도잉 및 관찰과 같은 민족지학적 조사 방법은 당신을 그 순간에 들어갈 수 있게 해주며, 그들의 활동, 반복과 감정을 알아내기 위해 구조적인 인터뷰와 함께 인필드에서 가능한 많이 사용되어야 한다. 고객 여정 지도 그리기는 고객이 특정 제품 및 서비스를 경험할때 어떤 생각을 하고 어떤 느낌을 받고 어떤 가치를 지니는지를 강조하고 드러나게 한다. 고객은 더 이상 수동적이지 않다. 그러나, 가치있고 고유한 과정의 일부분은 전체론적으로 고객을 생각하고, 무엇보다도 고객이 제품 및 서비스를 사용하는 더 큰 상황을 살펴야 한다.

4. Identify the touchpoints : 터치포인트를 찾아라
고객 여정 지도의 각 단계에 대한 터치포인트를 찾아내고, 고객이 경험하는 모든 실제와 가상의 상호작용에 대해 생각하라. 고객이 다양한 터치포인트와 어떻게 상호작용을 하는지, 각 터치포인트에서 무엇을 하고 언제 수행하는지를 이해하는 것이 중요하다. 이를 통해 고객과의 브랜드 관계에 대한 전체론적 평가가 가능하며, 이미 존재하는 터치포인트의 영향력과 성능을 평가할 수 있다. 여기에 중복된 터치포인트, 존재하는 간격, 고객이 현재 브랜드를 경험하는 방법, 그리고 집중할 곳을 찾을 수 있다.

5. Identify the moments of truth : 진실의 순간을 찾아라
진실의 순간은 고객이 결과에 많은 양의 감정적 에너지를 투자할때 일어난다. 여정에서 이 포인트들은 고객이 잠시 멈추고, 경험을 평가하고, 중요한 결정을 내릴 수 있는 곳이다. 이 순간에 그들의 니즈를 충족시켜라. 그러면, 당신은 참여하고 기뻐하는 고객을 얻을 것이다. 고객의 니즈를 충족시키지 못하면, 고객을 잃을 위험이 있다. 이러한 '진실의 순간'은 고객 여정 지도에서 핵심 포인트이고, 브랜드를 차별화하고 경험을 변화하는 행동을 할 수 있는 곳을 보여준다.

6. Find the pain points : 고통 포인트를 찾아라
강력한 감정들은 고객이 문제를 가질때 종종 발생한다. 이 포인트에서 감정적 유대감을 만드는 가장 좋은 기회를 가진다. 해결해야 할 사람들이 경험하는 문제와 고통 포인트를 찾아내기 위해 고객 여정 지도를 살펴야 한다. 고통을 야기하는 감정적인 단어를 사용하는 것을 찾아라. 경험의 최저치를 파악한 후, 고객 여정의 각 단계에서 고객 고통 포인트를 해결하는 핵심 통찰력과 기들을 구성할 수 있다.

7. Amplify the emotional highs : 정서적 최고점을 높여라
고통 포인트의 반대 지점은 고객 여정의 감정적 초고점이다.고객 여정 지도 그리기는 이러한 순간들을 더욱 증폭시키고 경쟁자와 차별화될 수 있을 뿐만 아니라 고객과 적극적으로 소통할 수 있는 방법을 제공한다. 집중해야 할 영역을 선택하고 터치포인트는 유지 관리 비용이 높고 ROI 극대화를 위한 새로운 가치를 제공하는 것들에 투자하고 있는지 확인해야 한다.

8. Explore new possibilities : 새로운 가능성을 발견하라
당신의 팀과 함께 협력적으로 새로운 아이디와 컨셉들을 만들기 위해 고객 여정 지도를 활용하라. 지도를 채우고 그들을 실행에 옮길 통찰력, 기회와 원칙들을 가지는 아이디어 워크샵을 진행하라. 고객의 경험을 개선하고 다시 구성하기 위해 협력하라. 아이디어, 컨셉 및 시스템들은 고객과 브랜드라 불리는 채널, 터치포인트, 장소와 사람들의 광범위한 생태계 사이에 보다 의미있는 관계를 구축할 수 있는 잠재력을 가질 것이다.

9. Envision the ideal customer journey : 이상적인 고객 지도를 계획하라
개선된 극적 다양한 고객 경험을 계획하기 위해, '이상적인 고객 지도'를 만들 필요가 있을 것이다. 막 문서화된 경험을 뛰어넘는 이 새로운 지도는 고객 니즈를 만족시키기 위해 브랜드 터치포인트와 상호작용하면서 고객이 이상적으로 생각하고 느끼고 싶어하는 것들을 그려 넣어 원하는 미래 상태를 정의하는데 도움이 된다. 꿈을 두려워하지 마라. 8단계에서 개발된 아이디어와 컨셉들을 통합하고, 미래의 도발적인 이미지를 만들고, 일상적인 사고로 일상적인 비즈니스를 넘어라.

10. Bring the customer journey map to life : 고객 여정 맵을 제공하라
고객 여정 지도를 매력적인 시각적 이야기로 전환하는 것은 본인이 이미 한 일과 영감을 주고 싶은 일 모두를 통해 생각하는 것을 의미한다. 지도에서 시작하고 싶은 행동과 다음 단계는 무엇인가? 단기, 중기 및 장기적으로 조직 내에서 고객 여정 지도를 어떻게 사용하고 싶은가? 고객 여정 지도는 널리 공유되고 있는 결과물이고 당신의 목표는 독자적으로 사용할 수 있고 새로운 아이디어에 영감을 줄 수 있는  강력한 커뮤니케이션 수단을 만드는 것이다. 커뮤니케이션이 전부인 디자인에 투자하라.  

[글 출처 : https://thrivethinking.com/2016/05/15/customer-journey-mapping-10-steps-to-success/]

때로는 수집한 데이터를 분석할때, 어디서 시작해야 할지를 아는 것이 어렵다. 우리는 데이터를 정렬할때 패턴을 찾을때 사용할 수 있는 몇가지 방법을 제공한다.


Option 1 : Rose / Bud / Thorn

1. Discovery에서 배운 내용을 설명할때 데이터 핵심이 긍정적(Rose), 잠재적(Buds) 또는 문제(Thron)임을 식별한다.
2. Rose, Bud, or Thron이 어떤 것인지 알려주는 서로 다른 컬러를 선택한다. 그리고 해당 컬러를 가진 포스트잇에 Data 핵심을 적는다.
3. 공유 후에는, 어떤 패턴이 드러나는지 볼 수 있게 그룹핑 안에 유사한 포스트잇을 정렬한다. 각 패턴 또는 그룹에 제목을 쓴다.

퍼실리티는 더 재미있는 연습을 위해 다음과 같은 두가지 규칙을 준비한다.

1. 시간 : 최대 15분 (사람들이 생각하고 지나치게 생각하거나 추측을 하지 말라고 환기시켜준다)
2. 모두가 각자 적어도 2개 스티커를 생각해야 한다 (이것은 긍정적인 사람이 프로젝트/제품의 부정적인 측면에 대해 생각하게 하고 회의론자가 그것의 긍정적 측면을 생각하게 한다)  
 
모든 것이 잘되면, 테마가 나타나기 기작하고 마더레이터는 친화성을 통해 그룹핑을 할 수 있다. 이 팀은 어떤 영역이 다른 분야보다 더 많은 문제가 있는지를 즉시 알 수 있다.


Option 2 : P.O.I.N.T Technique

1. 팀과 함께 그들이 Discovery 단계에서 배운 것에 대해 논의하여, 다음중 데이터 핵심을 다음 중 하나를 찾는다.
P = Problems, O=Obstacles, I=Insights, N=Needs, T=themes
2. 색상과 라벨에 의해 데이터 유형을 표시하는 방법을 선택하고 그에 따라 데이터 포인트를 기록한다.
3. 공유 후에, 어떤 패턴을 드러내는지를 알 수 있게 그룹으로 유사한 포스트잇을 정렬한다.

Desining Insight Statements

지금 패턴을 찾기 위해 유사한 데이터 포인트를 그룹화 하였으니, 이러한 패컨을 해석하는데 도움되는 다양한 프레임워크를 사용할 수 있다. 테마는 "그래서?"라는 질문에 대답할때 통찰력을 얻는다.

패턴을 통찰력으로 재구성하는데 도움이 되는 다음 질문을 사용한다.
- 이러한 패턴은 무엇을 의미하는가?
- 그들은 왜 중요한가?
- 그들은 문제가 발생하는 이유가 무엇인가?
- 디자인 챌린지에 미치는 영향은 무엇인가?   

당신이 디자인 챌린지에서 패턴의 함축적 의미를 묘사하는 일반적 진술을 했을때, 그룹 위에 그것을 쓴다.
이것은 그 그룹에 대한 통찰력있는 문장으로 제공할 것이다. 당신의 팀이 발견한 각각 패컨에 대한 통찰력 있는 문장을 가질때까지 계속한다.
당신은 각 통찰력을 짧은 설명을 추가하기 원한다. 그래서 누군가 통찰력과 디자인 챌린지에 미치는 영향을 이해할 수 있다.
데이터 분석, 합성 및 해석이 끝날때까지, 당신은 디자인 챌린지에 집중할 수 있는 4~6개의 통찰력 있는 문장을 가진다.

[출처 : http://ariadna.font.cat/2011/07/27/hcdw-1-rbt/]

What is Insight? The five principles of Effective, Insight Definition : 통찰력이 무엇인가? 효과적인 통찰력 정의에 대한 5가지 원칙

고객 경험들은 중간 단계에 접어 들면서보다 심오하고 강력한 통찰력 정의가 필요하다. 통찰력은 디자인 및 혁신 프로세스의 초석, 당신이 다음에 해야 할 일에 대한 방향성, 그리고 소비자를 위한 새로운 가치 창출의 촉매제 역할을 한다.

데이터의 폭발적 증가로 그 어느 때보다 더 많은 지식을 손쉽게 얻을 수 있다. 하지만, 그로 인해 무엇을 해야할지 알아야 할 필요가 있다. 그렇지 않으면, 쓸모가 없어지고 효과가 없다. 우리는 "지식의 환상"에서 살고 있고, 데이터에 빠져 있고, 통찰력이 부족하고, 정보를 지성으로 바꾸지 못하고 있고 기업들은 점점 통찰력이 부족해지고 있다는 것을 알고 있다. 왜?

통찰력이 무엇인지에 대한 이해 부족은 한가지의 이유만은 아니다. 의미있는 통찰력 생성에 필요한 방법론적 엄격함의 부재는 또 다른 이유이다. 우리는 통찰력이 무엇이고 그들을 찾고 명확히 할 수 있는 반복 가능한 프로세스의 표준 정의에 이르기 위해 종종 기업들이 고분 분투하는 것을 볼 수 있다. 우리가 아는 대부분의 통찰력은 유감스럽게도 겨우 관찰에 지나지 않으며, 첨부된 외적 행동이나 결과가 없는 인필드에서 본 것을 보고한다. 만약 우리가 통찰력이 무엇인지 명확히 이해하지 못한다면, 어떻게 할 것인가?

통계 및 팩트는 통찰력과 유사하나 동일하지는 않다 
마케터들은 위험 회피를 위해 검증을 해야 한다는 압력을 받고 있다. 이 때문에 많은 마케팅 담당자는 통계적으로 실행 가능한 사실(성인의 67%가 밤에 간식을 찾는다)의 중요성을 소비자에 대한 진정한 통찰력보다 높게 생각한다. 

마케팅 담당자의 관점에서 볼때 성인의 67%가 저녁에 간식을 찾는다는 것을 알게 되면 기분이 좋다. 이 문장에는 세크먼트(성인), 행동 또는 습관(간식) 및 시간(야간)에 대한 정보가 포함되어 있다. 비록 정보가 꽉 차 있는 것 처럼 보이지만 통찰력이 없다. 통찰력은 관찰이나 통계 이상이다. 통찰력은 우리에게 사람들이 무엇을 하는지, 언제, 무엇을 왜 하는지를 알려준다.

통찰력은 숨겨진 진리를 드러낸다 
통찰력은 숨겨진 진리를 드러내고 이는 매우 가치있는 이유 중에 하나이다. '성인은 힘든 하루를 보낸 후 밤에 간식을 먹으며 보상을 받는다' 이것은 통찰력이다. 


What an insight is not : 통찰력이 아닌 것

통찰력은 끔찍하게 오용된 단어가 되었고 '브랜드', '전략' 그리고 '혁신'과 같은 맥락에서 오용된 단어가 되었다. 그래서 우리는 먼저 정의를 내리고 통찰력이 아닌 것을 고려해서 단어에 몇몇 의미를 부여해라.

Insight in not data : 통찰력은 데이터가 아니다 
데이터는 다양한 형태를 가질 수 있지만, '그것은 통찰력이 아니고 당신의 생각을 대신해주지 않는다'라는 것만 기억해야 한다. 가까이에 있는 수많은 데이터를 처리하면서 근본적인 문제는 훨씬 더 필수적이 되었다. 우리가 수행할 수 있는 통찰력을 찾아내기 위해  어떻게 데이터를 조사하고 분석할까? 전체론적으로 데이터를 살펴보고 실속한 결론을 내릴 수 있는 하나의 영감을 주는 데이터 포인트에 가치를 두지 않도록 주의하라. 전체론적으로 생각하라. 예리하게 분석하라. 통찰력 정의는 다차원적인 관점을 가져야 한다

An observation is not an insight : 관찰은 통찰력이 아니다
관찰은 통찰력을 만드는 매우 중요한 부분이지만, 여전히 고려하는 데이터 포인트는 하나뿐이다. 하지만 절대 하나만으로 안된다. 그것들은 소비자 행동 뒤의 '이유'와 '동기'가 부족한 팩트들이다. 기민한 관찰을 더 의미 있고 실행 가능한 무언가로 변환하는 통찰력 정의 과정에서 수반되는 힘든 작업을 멈추지 말아야 한다. 항상 "왜"라는 말을 하세요. 

A Customer wish or statement of need in not an insight : 통찰력이 아닌 고객 소망 또는 니즈 진술
통찰력은 니즈에 대한 구체적인 진술이 아니다. 통찰력은 불분명하고 막연하고 잠재적이다. 강박 관찰의 결과인 숨겨진 진실. 언제든지 'I want' 또는 'I need'라는 말을 들으며 뒤로 물러나서 좀 더 깊이 들어가서 동기를 파악해야 할 필요가 있고, 왜 뒤에 숨어있는 욕망을 이해하라. 명확한 니즈들은 기능과 잇점을 정의하는 것이 이상적이지만, 기존 범주를 무너뜨리고 새로운 범주를 중립적으로 만드는 통찰력으로 이어지지는 않는다.


Insight Definition : 통찰력 정의

통찰력이 실제로 무엇인지에 대한 정의가 다양하다. 하지만, 우리는 한없는 정의들 때문에 전전긍긍하고 장황하게 논하는 것보다는 클라이언트 파트너들이 자신의 회사내에서 추진하고자 하는 비즈니스 영향력을 기반으로 통찰력 프로세스를 정의하게 한다. 정의는 도움이 되지만, 통찰력이 제공하는 가치가 무엇인지 아는 것이 훨씬 중요하고 그들을 실행 가능하게 만든다. 우리는 다음과 같은 정보를 전달하기 위한 통찰력을 살펴야 한다.

- 인식할 수 없는 근본적인 인간의 진실
- 기존의 관습를 재검토하고 현상 유지에 도전하게 하는 세상을 바라보는 새로운 방식
- 새로운 관점에서 소비자를 보게 하는 인간 행동에 대한 예리한 관찰
- 사람들의 행동을 유도하는 근본적인 동기의 발견


Turning Knowledge into insight : 지식을 통찰력으로 변환하기

우연한 관찰과 지식을 단순히 갖는 것만으로는 충분하지 않다. 통찰력 정의는 작업이 필요하다 ; 그것은 창의성, 인내심, 깊은 사고력이 요구되는 스킬이다. 가장 강력한 통찰력은 많은 양의 데이터를 간결하고 설득력 있는 결과들로 바꿀 수 있는 엄격하고 진지한 분석에서 비롯된다. 통찰력을 유기적 성장을 위한 플랫폼으로 사용하고자 하는 회사는 확장 가능하고 반복 가능한 프로세스를 필요로 한다. 그래서, 그것은 예측 가능한 장기적인 결과를 가진 회사내에서 일상화 될 수 있다. 제품과 서비스 개발에 대한 새로운 아이디어를 얻기 위해 리서치 데이터를 실행 가능한 통찰력으로 변환하는 5가지 주요 원칙에 따라 가이드된 통찰력 진술을 사용하라.


The Five Principles of Insight Definition : 통찰력 정의의 5가지 원칙

1. 상황을 설정하라
간단하고 명확히 배경을 설명하여 통찰력 진술에 대한 상황을 설정하라. 주어진 상황에서 사람들이 어떻게 행동하는지, 그들이 무엇을 생각하는지, 그들이 무엇을 느끼는지에 대한 간단히 관찰이지만, 그들이 하고 있는 것과 달성하려고 노력하는 것이 무엇인지를 설명하는 것이 가장 중요하다.

2. 딜레마를 전하라
통찰력 정의에서 중요한 부분은 소비자들이 제품, 서비스 또는 경험을 통해 성취하고 싶은 것을 방해하는 장벽들을 이해하는 것이다. 딜레마는 가치, 행동, 니즈와 욕구의 영역에서 발생한다. 소비자가 갈등, 긴장 또는 불편함을 겪을때 발생하는 강한 감정을 찾아라.

이것은 바로 당신이 소비자들과의 감정적인 유대관계를 형성할 수 있는 기회를 제공하는 강력한 통찰력을 발견할 수 있는 곳이다.
잘 만들어진 딜레마를 갖는 것은 어떤 통찰력을 진술하는데 필수적이다. 그것이 없이는 해결할 문제도 없고 해결책을 필요로 하는 잠재적인 니즈도 없다.

3. 이유를 설명하라
통찰력 진술은 이해의 발견이고 왜 그런 일이 일어나고 있는지를 설명해야 한다. 관찰된 행동, 활동을 관찰하는 것, 그리고 이를 움직이는 것에 대해 간결한 통합이 되어야 한다. 당신은 왜 소비자가 특정 방식으로 행동하는지, 그리고 만약 당신이 어떤 면에서 그 행동을 증가시키거나 변화시킬 수 있는 제품 및 서비스를 개발하려고 한다면, 왜 그것이 발생하고 있는지를 알아야 만 한다. 이것은 소비자가 목표를 달성하는데 도움을 줄 수 있는 방법을 찾는데 있어서 중요한 단계이다. 

4. 동기를 찾아라
사람들의 행동을 유도하는 근본적인 동기를 발견하는 것은 통찰력 정의에 있어 필수적이다. 제품이나 서비스의 최종 사용자들은 자신들의 삶에 존재하는 긴장감에 의해 행동을 변화하도록 동기부여를 받는다. 이들은 주어진 긴장감을 사라지게 하기 위해 이행해야 할 충족되지 않은 욕구를 스스로 드러낸다. 통찰력 진술을 나타내는 4가지 핵심영역 (생리학적, 정서적, 인지적, 그리고 환경적인 긴장)을 찾아라. 어떤 주어진 경험을 둘러싼 좌절감을 찾아라. 그러면, 핵심 동기 요인을 찾을 수 있을 것이다.

5. 이상적인 것을 상상하라
마지막 다섯번째 원칙은 '이상적인 것을 상상하라'이다. 원하는 최종 상태나 상황을 설명하는 것이 중요하다. 여기서 핵심은 해결책을 정의하는 것이 아니라 소비자가 세상을 어떻게 보고 느끼기를 바라는지, 그리고 이상적인 경험이 무엇인지를 명확히 전달하는 것이다.
이를 명확히 표현하는 좋은 방법은 "나는 있었으면 좋겠다"라는 문구로 시작하고 이러한 관점에서 소비자의 이상적인 상황을 그려보는 것이다.


Language Matters : 언어표기

당신은 상세 분석 기술을 살펴보고, 카테고리를 재구성할 수 있는 뛰어난 통찰력을 가진다는 것을 알수 있고, 극복할 수 없는 경쟁 우위를 확보할 수 있다는 것을 알게 된다. 하지만, 만약, 디자인 팀과 혁신 팀이 더 놀랍고 흥미로운 제품과 서비스를 개발하기 위한 행동 외침에 영감을 불어넣지 않는다면, 모든 훌륭한 통찰력을 정의하는 작업은 무산될 것이다. 통찰력 정의는 소비자의 상황, 좌절감, 미래의 욕망을 통해 이해할 수 있도록 3개의 문장으로 생각하라. 행동을 요구하는 3개 문장으로 통찰력 진술을 간결하게 구성하라.   

첫 문장 - 현재 상황과 소비자 행동을 기술하라
"특별한 순간과 사람을 즉시 떠올리게 하는 사진을 주변에 두는 것은 기분을 좋게 한다" 

두번째 문자 - 소비자가 겪고 있는 딜레마를 설명하고 이것이 왜 소비자의 삶에서 좌절인지를 명확히 표현한다
"하지만, 디지털 카메라의 사진은 인쇄할 시간이 없기 때문에 기기에 숨겨두는 경우가 많다"

세번째 문장 - 소비자가 원하는 최종 상태와 이상적인 상황을 설명하라.
"TV나 컴퓨터에서 그들을 적극적으로 실행하지 않고도 매일 즐길 수 있는 방법이 있었으면 좋겠다"

더 깊은 정서적 수준에서 그들이 연결되도록 돕기 위해, 소비자 관점에서 항상 1인칭으로 써라. 현실적이고, 인간적이고, 전문용어는 피해라. 그것을 객관적이고 정직하게 하라. 특히, 향후 정량적 또는 정성적으로 소비자와 함께 당신의 통찰력을 검증할 경우에 중요하다.

"특별한 순간과 사람들을 떠올리게 되는 사진을 주변에 두면 기분이 좋다. 하지만 디지털 카메라로 찍은 사진을 인쇄할 시간이 없어서 기기에 숨겨두는 경우가 많다. TV나 컴퓨터에서 그것들을 적극적으로 재생하지 않고도 매일 즐길 수 있는 방법이 있었으면 좋겠다"


How do you know when you have a significant insight? : 중요한 통찰력을 얻을때를 어떻게 알 수 있을까?

다음과 같은 작업을 수행할때 강력한 통찰력을 얻는다

- 정서적 측면에서 소비자들과 관계를 맺고 "분명히 나를 이해한다"라는 반응을 이끌어낸다.
- 기존 규칙을 재검토하고 현상 유지에 도전한다
- 새로운 고객을 창출하는 실제 문제를 해결한다
- 목표로 하는 명확한 목표를 부여함으로써 행동에 영감을 준다
- 다음에 할 일이 무엇인지와 고객에게 가치를 어떻게 전달하는지에 대한 명확한 진술이다


End with ideas not insights : 통찰력이 아닌 아이디어로 마무리하라

데이터을 조사하고, 결과들을 통합하고, 통찰력 진술을 만들때 근시안적이 되기 쉽다. 그래서 큰 그림을 잊지 않아야 한다. 통찰력은 끝이 아니라 시작에 불과하며, 훨씬 더 중요한 과정의 일부분이라는 점을 기억하는 것이 좋다. 통찰력을 아이디어 창출의 원동력으로 사용하되, "우리가 어떻게 하면~"라는 표현하라.

"어떻게 하면 우리가 기기에서 그들을 적극적으로 재생하는 시간을 가지지 않고도 매일 추억을 즐길 수 있을까?"

통찰력을 시각화하는 것은 회사 내에서 그들을 활성화하는 강력한 방법이며, "어떻게 하면 우리가..?"라는 진술에 관련된 창조적인 발판으로써 그들을 시각화하라.

통찰력은 매우 찾기 어렵지만, 유기적 성장을 가능하게 해준다. 그들은 부적절함을 줄이고 의미있는 것이 무엇인지에 대해 초점을 맞춘다. 그리고 성공적인 제품 및 서비스 개발의 기반을 마련한다. 통찰력 진술을 질문으로, 아이디어를 대답으로, 제품 또는 서비스 결과를 솔루션으로 생각하라. 데이터를 줄여라. 통찰력을 높여라. 더 똑똑한 비즈니스가 되게하라.

[글, 이미지 출처 : https://thrivethinking.com/2016/03/28/what-is-insight-definition/]

Empathy Map은 사용자의 행동 및 태도에 대한 지식을 캡쳐한 시각물이며, 팀이 사용자를 더 잘 이해할 수 있도록 도와주는 유용한 도구이다.  Empathy Map은 리서치 단계에서 얻은 관측치를 공감하고 종합하고 사용자의 니즈에 대한 예기치 않은 통찰력을 이끌어내는데 도움됩니다. 그래서, 이것은 이해관계자, 마케팅 및 영업, 제품개발 또는 크리에이티브 팀이 최종 사용자에게 공감대를 형성할 수 있게 한다. 

이 지도는 집중시킬 수 있는 4가지 주요영역을 제공하여 개인의 경험에 대한 개요를 제공한다. 공감지도는 향후 만들려는 Persona의 배경으로도 좋다. 지도는 4개의 사분면으로 구성되고 여기에는 사용자를 관찰 및 리서치 단계에서의 정보들로 배치한다.

[방법]

1단계 : 공감지도 채우기
- 현장 조사에서 메모, 그림, 오디오/비디오를 검토하고 정의 및 합성을 통해 4개의 사분면에 각각 채운다

2단계 : Needs 통합하기 
- 공감지도 기반으로 사용자의 니즈를 통합한다
- 니즈는 동사(활동과 바램)이다. 니즈는 명사가 아닌 대신 솔루션을 정의하게 한다
- 사용자 특성에서 직접 니즈를 포착한다. 사용자가 말하는 것과 행동하는 것 사이에 모순을 기반으로 니즈를 포착한다
- Maslow's Pyramid의 5단계를 모두 참조하여 충족시키는데 초점을 맞춘 사용자 니즈를 정의할 수 있다

<출처 : https://www.interaction-design.org/literature/article/empathy-map-why-and-how-to-use-it>

- 사용자 요구사항을 적어둔다. 

3단계 : 통찰력 통합하기 
- 통찰력은 직면한 현재의 디자인 과제를 해결하게 도와주는 놀라운 실현이다
- 두 사용자 속성간의 모순에서 주요 통찰력을 통합한다. 이것은 하나의 사분면 또는 2개의 사분면에서 발견될 수 있다
- 통찰력을 적어본다

[Empathy Mapping]

고객이 생각하고 느끼는 것이 무엇인가?
- 고객이 걱정하거나 두려워 하는게 무엇인가?
- 고객이 만족하고 있는가? 왜 그런가? 또는 왜 그렇지 않은가?
- 고객의 우선 순위는 무엇인가?
- 고객의 꿈과 열망은 무엇인가?
- 고객에게 감정적인 반응을 일으키는 것은 무엇인가?

고객에게 들은 것이 무엇인가?
- 고객에게 영향을 미친 것 또는 사람은 누구인가?
- 고객들이 영향을 받기 쉬운가?
- 고객이 어디서 정보를 얻는가?
- 고객이 대부분 사용하는 정보채널은 무엇인가?

고객이 보고 있는 것이 무엇인가?
- 고객이 공공장소 또는 개인 장소에서 많은 시간을 보내고 있는가?
- 고객의 환경은 무엇과 비슷한가?
- 고객이 자신의 환경과 어떻게 상호작용을 하는가?

고객이 말하고 행동하는 것이 무엇인가?
- 고객이 다른 사람들 앞에서 자신을 어떻게 묘사하는가?
- 고객은 대화할때 무슨 단어를 사용하는가?
- 고객이 다른 사람들과 공유할때 어떤 정보를 보류하거나 생략하는가?
- 그들이 말하는 것과 행동하는 것 사이에 차이가 무엇인가?

고객의 고통은 무엇인가?
- 고객이 극복해야할 장애물이 무엇인가?
- 고객에게 어떤 좌절감이 있는가?
- 왜 고객이 그들의 목표를 이루지 못했는가?

고객이 얻는 것은 무엇인가?
- 고객이 성공하기 위해 사용하는 방법은 무엇인가?
- 성공은 어떻게 측정되고 어떤 모습인가?
- 고객의 장/단기적 목표는 무엇인가?

예) 웹사이트 디자인에 대한 생각
당신은 웹사이트 방문자의 목표가 무엇인지, 왜 그들이 사이트에 있는지, 그들에게 중요한 것이 무엇인지, 그리고 사이트에 있을때 그들이 어떤 생각을 하고 감정을 겪는지를 조사하고 배우는 것으로 시작한다. 

[출처 : https://www.invisionapp.com/blog/empathy-maps-ux/]

Service Blueprint?

Service Blueprint는 1982년 하버드 비즈니스 리뷰에서 은행 관리직인 Lynn Shostack에 의해 처음 소개되었다. 그리고, 지난 몇년 후 대중화되었다. 서비스 디자인에서 유용할 뿐만 아니라 기업내에서 업무의 효율성을 측정하기 위해 운영관리 차원에서 자주 사용되었다.

서비스 청사진은 핵심 서비스 프로세스의 특성이 나타나도록 알아보기 쉬운 방식으로 가시화하여 문제를 찾고 혁신하기 위해 사용하는 방법이다. 직원, 고객, 기업에서 서비스 전달 과정에서 해야하는 각각의 역할, 서비스 과정 단계 혹은 서비스 전체를 이해하고도 묘사해 놓은 것이다.

서비스 청사진은 본질적으로 고객 여정 지도의 연장이다. 고객 여정 지도는 소비자가 고객 라이프 사이클별로 기업과 가질 수 있는 모든 상호작용을 열거한다. 서비스 청사진은 조금 더 깊게 소비자 상호작용을 지원하고 약간의 세부사항을 추가하여 물리적이고 디지털적인 모든 상호작용을 살펴볼 수 있다.

청사진은 Lane(작업 흐름을 표시하는 화살표를 사용하는) 사이에 연결된 상호작용을 가진 Swim Lane(특정 카테고리로 할당된 각각의 레인) 기반의 다이어그램으로 표시된다. 서비스 청사진은 훌륭한 서비스 제공이 가능하다.

그리고 고객 서비스 트레이너인 Kate Zabrieskie는 다음과 같이 말한다. “당신이 나쁜 서비스를 제공한다면, 고객은 당신을 사랑하지 않을 뿐만 아니라 경쟁자가 될 것이다”


Service Blueprint는 언제 필요한가?

서비스 청사진은 몇몇 용도로 사용되지만, 대부분 다음 용도로 사용된다.

(1) 서비스 개선 - 최초 서비스를 상세히 이해함으로써, Pain Point를 찾아내고 제거 및 개선이 가능하다.
(2) 새로운 서비스 디자인 - 새로운 서비스의 청사진은 서비스 프로토타입을 만들고 서비스가 고객에게 출시전 테스트하게 해준다. 
(3) 서비스 이해 - 누구에게도 더 이상 이해되지 않는 기업문화가 베어있는 많은 서비스들이 있다. 청사진은 기존 프로세스에서 사일로와 불분명한 영역을 보여준다. 
(4) 서비스에서 Actors 이해 - 많은 Actors (고객들, 공급자들, 컨설턴트들, 직원들, 팀들 등)이 있을때, 상황의 복잡성을 관리하는데 도움되는 청사진은 매우 유용할 수 있다.
(5) High-Touch 서비스를 Low-Touch 서비스로 전환 - 서비스를 위해 청중의 폭을 넓히거나 좁히는 것은 어떻게 하면 성공한 청사진이 될 수 있는지에 관해 신중한 생각이 필요하다.


서비스 청사진 속에 무엇이 넣을까?

서비스 청사진 속에 포착된 5개 Lane은 다음과 같다 : 

(1) 물리적 증거 - 서비스들이 실제로 고객에게 어떻게 보여졌을까, 어떤 소리로 들렸을까, 어떤 느낌으로 만져졌을까에 대한 것이다. 여기는 터치포인트로 표시, 양식, 제품 등이 포함되어야 한다. 눈에 보이지 않는 서비스가 어떻게 눈에 보이게 전달되었을까를 넣는 곳이다.  
(2) 고객 행동 - 고객의 행동, 터치포인트에서 고객이 어떤 행동을 했고 서비스를 이용하는 기반이 무엇일까?
(3) 전방 제공자 행동 - 서비스를 제공하기 위해 고객과 직접 상호작용하는 서비스 제공자의 행동, 사람 및 물리적 증거
(4) 후방 제공자 행동 - 서비스를 제공하기 위해 고객이 직접 볼 수 없거나 상호작용을 할 수 없는 뒷받침해주는 제공자의 활동, 사람 및 물리적 증거 
(5) 지원 프로세스 - 전방과 후방에 있는 사람들이 제대로 서비스를 제공해 줄 수 있도록 지원해주는 지원 시스템

또한 몇가지 옵션이 포함되어 있다. 

(1) 시간 인디케이터 - 프로세스의 특정 단계에서 소요된 시간을 보여주는 것은 유용할 수 있다. 시간을 아는 것은 서비스가 효율적이고 고객의 기대를 충족하는지 이해하는데 도울 수 있다.
(2) 품질 KPI - 고객 만족을 충족하기 위해 무엇을 측정해야 하고 타켓은 누구인가?
(3) 고객의 감정 상태 - 대부분의 서비스들은 고통을 받는 고객을 다루지 않는다. 하지만, 상호작용 시점에서 고객의 감정을 고려해야 한다.
(4) 스케치 - 스케치, 다이어그램 등을 포함시켜 보다 사용자 친화적인 청사진을 만들 수 있다.

[Author/Copyright holder: brandon schauer. Copyright terms and licence: CC BY-SA 2.0]

청사진 구성

청사진 구성은 다음과 같이 간단한 프로세스를 따른다.
(1) 청사진이 되도록 프로세스를 확인하라
(2) 프로세스를 통해 서비스될 고객을 확인하라
(3) 고객의 서비스(고객 여정) 관점으로  조사하라.
(4) 직원, 기술과 다른 행위자 (공급자)에 의해 서비스에서의 행동을 확인하라
(5) 그들이 일어날 수 있도록 자연스럽게 흐르도록 활동을 연결하라
(6) 반드시 성공적 결과를 위해 증거 및 KPI를 확인하게 하라 

서비스 활동들을 가시선 (Line of visibility)을 이용하여 2가지로 나뉘어진다.
(1) 가시화 영역 (Front Stage, 눈에 보이는, 전방 업무, 고객부분)
(2) 비가시화 영역 (Back Stage, 눈에 보이지 않는, 후방업무, 서비스 제공조직 부분)

그리고, 각 부분안에 4개로 나눠진다.
- 상호작용선 (Line of interaction) : 고객과 종업원 간의 직접적인 상호관계 / 상호작용 위쪽은 물리적 증거와 고객 활동 영역
- 가시선 (Line of visibility) : 고객의 눈에 보이는 영역과 보이지 않는 영역의 경계
- 내부 상호 작용선 (Line of internal interaction) : Front stage와 Back stage 간의 경계선
- 내부 IT상호 작용선 (Line of internal IT interaction) : 내부 상호작용

청사진 표기법  

서비스 청사진에는 두가지 공통적인 표기법이 있다. 화살표와 주석이다.

화살표
단방향 화살표는 다음 종속으로 이동 제어 요소를 나타내는데 사용된다. 양방향 화살표는 앞으로 이동할 프로세스 전에 행위자들 사이에 합의가 이뤄져야 함을 보여준다.

주석
다이어그램을 원하는 특정 방식으로 메모하도록 만들 수 있지만, 명확하고 소통을 용이하게 하기 위해 범례와 키를 만들 수 있게 도울 수 있다.

[Author/Copyright holder: Rosenfeld Media. Copyright terms and licence: CC BY 2.0]

[이미지 : http://www.servicedesigntools.org/tools/35]

시사점

서비스 청사진은 서비스와 관련된 프로세스를 완전히 이해할 수 있는 좋은 방법이다. 이를 통해 서비스 제공과 관련된 모든 상호작용을 매핑하고 해당 상호작용에 대한 품질과 시간 KPI를 결정할 수 있다. 제품과 서비스간의 경계가 점점 더 흐려지는 세상에서 UX디자이너는 업무에 있어 서비스 청사진을 제공하고 사용하는 방법을 배우는 것만이 중요하다.

Point of View(POV)는  Design Tinking 프로세스에서 해결해야 할 Challenge를 정의한다. 훌륭한 POV는 사용자, 그들의 니즈, 인사이트에 촛점을 맞춘 목표 지향적 방식으로 Design Challenge를 생각하고 문제를 해결하게 할 것이다. 

당신은 좁게 포커스된 문제 진술 또는 POV를 구성해야 한다. 왜냐하면, 이것은 나중에 Brainstorm, Brainwriting, SCAMPER와 다른 아이디어 세션 동안에, 당신과 팀이 아이디어를 생성하기 시작할때 더 많은 양과 고품질 솔루션을 만들 수 있기 때문이다. 아이디어 프로세스에서, POV는 특정 사용자의 니즈와 인사이트 또는 복합 성격에 촛점을 맞춘 진술을 가이드할 것이다.

이전 작업에서 얻은 리서치의 핵심 본질의 촛점 유지를 돕는 의미있고 실행 가능한 문제 진술이 없다면, 아이디어 세션에서 길을 잃기 쉽다. 훌륭한 POV는 당신이 궤도를 유지하도록 해준다. 이것은 사용자와 그들의 니즈에 맞게 디자인하도록 돕는다. 만약 당신이 POV를 정의하는 것을 게을리 한다면, 당신은 아이디어 세션과 프로토타입 과정에서 길을 잃을 수 있다. 이제는 POV를 정의하는 방법을 알아야 할 시간이다.


Point Of View(POV)를 어떻게 정의하는가? 

Step 1
+ 디자인하고 있는 사람의 타입을 정의하라. 예를 들면, 관찰, 인터뷰, 현장작업 등 리서치 결과를 이해하고 구체화할 수 있게 도와주는 Affinity diagrams, Empathy map, Personas와 다른 방법론을 통해 한가지 또는 여러가지 퍼소나를 개발하여 사용자를 정의할 수 있다.
+ 수행해야 할 가장 중요한 가장 본질적인 니즈를 선택하라. 다시 말하면, 관찰, 리서치, 현장 작업과 인터뷰에서 발견한 니즈를 끄집어내고 통합하라. 니즈는 동사가 되어야 한다는 것을 기억하라.
+ 모여진 정보들의 통합을 통해 개발된 인사이트를 표현하라. 인사이트는 전형적으로 니즈에 대한 이유가 아닌 디자인 솔루션에서 영향력을 행사할 수 있는 통합된 진술이 되어야 한다.

Step 2
아래와 같이 Point Of View 템플릿안에 정의한 내용을 써라.
+ User : 도시에 살고 있는 성인
+ Need : 한주에 1~4번 10~60분 차동차를 사용하기 원한다
+ Insight : 사용자는 자신의 차를 원하지 않는다. 왜냐하면 그의 니즈에 비해 너무 비싸기 때문이다. 그는 비슷한 니즈를 가진 사람들과 자동차를 공유하고 싶어한다. 하지만 그에게 맞는 쉽고 저렴한 솔루션이 없다. 친환경을 생각하며 살아가고 실제 필요한것 이상으로 소유하지 않는 사용자에게 중요하다.

Step 3 : POV Madlib
나머지 디자인 작업을 수행할 실행 가능한 문제 진술로써, 사용자, 니즈와 인사이트 등 3가지 요소 결합을 통해 POV를 표현할 수 있다. 아래 POV Madlib에 발견한 것을 써 넣으면 된다.

당신은 다음 문장에서 사용자, 니즈와 인사이트의 정보를 넣음으로써 POV를 표현할 수 있다.
[User.. (Descriptive)] needs [Need..(verb)] because [Insight…(compelling)] 

POV Madlib를 활용해서 Point Of View를 압축하라
예시 : 도시에 살고 있는 성인...은 한주에 1~4차례 10~60분 공유된 차에 접근을 원한다...왜냐하면 이것이 더 싸고, 더 친환경이기 때문에 많은 사람과 차동자를 공유한다. 그러나 공유할 많은 사람들에게 쉬워야 한다.
당신은 나머지의 디자인 작업에서 진행할 실행 가능한 문제 진술로써 사용자, 니즈와 인사이트 등의 3가지 요소를 결합해서 POV를 표현한다. 예를 들면, 도시에 살고 있는 사람들이 한주당 1~4차례 10~60분 동안 공유된 차에 접근하기 원한다. 그는 싸고 친환경적이고 많은 사람들과 공유하기 쉬워야 한다. "구글 무인 자동차의 하나를 볼 수 있다 - 무인 전기차는 Design Challenge에 솔루션 하나가 될 수 있다. 그러나, 디자인 프로세스의 이 단계에서, 우리는 아직 솔루션을 찾을 준비가 되어 있지 않다.

Step 4 : Point Of View가 하나인지 확인하라
+ 좁은 촛점을 제공하라
+ 문제 진술서처럼 문제를 구성하라
+ 당신의 팀에게 영감을 줘라
+ 혁신 노력을 이끌어내라
+ 경쟁 아이디어 평가에 대한 기준을 알려라
+ 섹시하고 사람들의 관심을 알아내라
+ 타당하고, 통찰력있고, 실행 가능하고, 독특하고, 좁고, 의미있고, 흥미있게 하라

이제 POV를 만들 준비가 되었고 공감모드에서의 모든 작업을 구체화하는 POV 활용을  어떻게 시작하는지를 이해할 시간이다.


"How Might We" 질문들로 구성하고 디자인 목표를 제공하라

당신은 POV를 질문으로 재구성하여 POV를 사용하기 시작한다 : 우리가 X 또는 Y를 디자인하기 원한다는 말 대신에, Design Thinking은 특정 Design Challenge의 새로운 아이디어와 솔루션을 탐구한다. "How Might We..?"라는 질문을 하는 Design Thinking 방법론을 사용할 시간이다.

POV에서 Design Challeng를 정의했을때, 당신은 Design Challenge를 해결할 아이디어를 내놓기 시작할 수 있다. 당신은 "어떻게 하면 우리가" 또는 "우리가 어떤 방법으로"로 시작되는 특정 질문을 하면서 POV 활용을 시작한다. HMW 질문은 브레인스토밍과 다른 아이디어 세션을 하는 최고의 방법이다. HMW는 Design Challenge 해결에 도움되는 아이디어들을 탐구하는 아이디어 세션을 시작한다. HMW 처럼 Design Challenge를 구성함으로써, 아이디어 단계에서의 혁신적인 솔루션을 위해 준비할 수 있다. HMW 방법론은 새로운 아이디어를 위한 장을 여는 방식으로 구성되고 우리가 현재 정답을 알지 못한다는 것을 인정하고, 그것을 해결하기 위해 협력적인 접근방법을 권유한다.

예를 들면, POV가 다음과 같다면...
"10대 소녀들이 원한다... 영양식품을 먹는 것을... 건강한 방식으로 번성하고 자라기 위해"

HMW질문은 다음과 같이 전개할 수 있다 :
+ 어떻게 하면 건강식을 젊은 여성에게 어필할 수 있을까?
+ 어떻게 하면 10대 소녀들이 건강한 식사 선택에 영감을 불어 넣을 수 있을까?
+ 어떻게 하면 10대 소녀들이 열망하는 몇몇 건강 음식을 만들 수 있을까?
+ 어떻게 하면 영양식을 보다 저렴하게 만들 수 있을까?

이것들은 아이디어 단계에서 약간 다른 접근방식의 영향을 줄 수 있는 미묘한 늬앙스를 가진 질문들이다. HMW 질문은 앞으로의 창의적 아이디어 및 디자인 활동들이 당신이 발견하지 못한 사용자 니즈와 핵심 인사이트에 잘 부합되고 상상력을 불어넣는 여러개의 HMW 질문 중 하나를 권고 받을 것이 확실할 것이다. 


How Might We?

How Might We 질문은 의도적으로 모호성을 유지하고 다양한 가능성으로 탐색 공간을 열어준다. Design Thinking의 공감모드인 리서치 단계에서 문제의 심층적 질문을 통해, 당신이 알아낸 핵심 니즈의 재구성이다. 그리고 Design Thinking에서 Define 모드에서 통합되었다.


영감을 주는 HMW 예시

데이비드와 톰캘리의 Creative Confidence 서적은 매년 개발도상국에서 수천명의 영아들의 생명을 앗아가는 저체온 문제를 해결하기 위해 스탠포드 학생들에 의해 수행된 Design Challenge인 'Embrace Warmer'의 이야기가 실려있다. 병원 인큐베이터가 시골 환경에 살고 있는 주민들에게 물리적 접근이 어려울 뿐만 아니라 너무 비용이 비싼 상황에 직면한 학생 팀은 HWM 진술을 작성하기 위해 몇명을 대상으로 공감 리서치에 참여했다.

"어떻게 하면 멀리 떨어진 마을에 사는 부모들이 죽어가는 신생아에게 생존 기회 제공에 도움이 되는 아기 난방장치를 만들 수 있을까? 이 HWM 질문은 시골 마을의 조산아에게 따뜻함을 제공하고 전통적 병원 인큐베이터의 일부 비용으로 접근할 수 있는 Embrace Warmer 침낭 장치 디자인에 영감을 줬다.

전통적인 접근방식은 인큐베이터 비용을 줄이기 위해 기술적 시도를 하는 동안, 공감 리서치는 핵심문제의 하나로 마을을 떠나 오랫동안 병원에 아기를 맡기는 것을 꺼리는 것으로 드러났다. 이것은 인큐베이터를 보온 장치로 재구성했다.


How Might We 질문을 확장하라

소망을 시작하기 위해, 다음과 같이 시작되는 질문을 하라
+ 어떻게 하면 우리가...을 할 수 있을까? (이것은 Challenge의 본질을 표현하는데 사용되는 구조화된 프레임 문장이다)
+ 어떤 방법으로 우리가...을 할 수 있을까? (여러가지 방법의 가능성을 더하기 위해 HMW를 확장하라)
+ 무엇이 ...으로부터 우리를 막고 있는가?
+ 우리가 ...을 할 수 있는 방법은 무엇인가?
+ 만약 ...한다면 어떤 일이 일어날까?

거기서부터 당신은 다음과 같은 후속 질문을 할 수 있다.
+ 왜 우리는 ...을 해야하는가?
+ 무엇이 우리를 ...하도록 변화시킨건가?
+ 누가 ...을 원하는 사람인가?
+ 언제 우리가 ...을 해야하는가? 


How Might We를 묻는 모범사례 안내

1. Point Of View 또는 문제 진술로 시작하라. 먼저 "How might we"를 추가한 여러개의 질문으로 당신의 Point Of View를 바꾸고 구성하는 것으로 시작하라.