DESIGN THINKING MIND

Service Blueprint?

Service Blueprint는 1982년 하버드 비즈니스 리뷰에서 은행 관리직인 Lynn Shostack에 의해 처음 소개되었다. 그리고, 지난 몇년 후 대중화되었다. 서비스 디자인에서 유용할 뿐만 아니라 기업내에서 업무의 효율성을 측정하기 위해 운영관리 차원에서 자주 사용되었다.

서비스 청사진은 핵심 서비스 프로세스의 특성이 나타나도록 알아보기 쉬운 방식으로 가시화하여 문제를 찾고 혁신하기 위해 사용하는 방법이다. 직원, 고객, 기업에서 서비스 전달 과정에서 해야하는 각각의 역할, 서비스 과정 단계 혹은 서비스 전체를 이해하고도 묘사해 놓은 것이다.

서비스 청사진은 본질적으로 고객 여정 지도의 연장이다. 고객 여정 지도는 소비자가 고객 라이프 사이클별로 기업과 가질 수 있는 모든 상호작용을 열거한다. 서비스 청사진은 조금 더 깊게 소비자 상호작용을 지원하고 약간의 세부사항을 추가하여 물리적이고 디지털적인 모든 상호작용을 살펴볼 수 있다.

청사진은 Lane(작업 흐름을 표시하는 화살표를 사용하는) 사이에 연결된 상호작용을 가진 Swim Lane(특정 카테고리로 할당된 각각의 레인) 기반의 다이어그램으로 표시된다. 서비스 청사진은 훌륭한 서비스 제공이 가능하다.

그리고 고객 서비스 트레이너인 Kate Zabrieskie는 다음과 같이 말한다. “당신이 나쁜 서비스를 제공한다면, 고객은 당신을 사랑하지 않을 뿐만 아니라 경쟁자가 될 것이다”


Service Blueprint는 언제 필요한가?

서비스 청사진은 몇몇 용도로 사용되지만, 대부분 다음 용도로 사용된다.

(1) 서비스 개선 - 최초 서비스를 상세히 이해함으로써, Pain Point를 찾아내고 제거 및 개선이 가능하다.
(2) 새로운 서비스 디자인 - 새로운 서비스의 청사진은 서비스 프로토타입을 만들고 서비스가 고객에게 출시전 테스트하게 해준다. 
(3) 서비스 이해 - 누구에게도 더 이상 이해되지 않는 기업문화가 베어있는 많은 서비스들이 있다. 청사진은 기존 프로세스에서 사일로와 불분명한 영역을 보여준다. 
(4) 서비스에서 Actors 이해 - 많은 Actors (고객들, 공급자들, 컨설턴트들, 직원들, 팀들 등)이 있을때, 상황의 복잡성을 관리하는데 도움되는 청사진은 매우 유용할 수 있다.
(5) High-Touch 서비스를 Low-Touch 서비스로 전환 - 서비스를 위해 청중의 폭을 넓히거나 좁히는 것은 어떻게 하면 성공한 청사진이 될 수 있는지에 관해 신중한 생각이 필요하다.


서비스 청사진 속에 무엇이 넣을까?

서비스 청사진 속에 포착된 5개 Lane은 다음과 같다 : 

(1) 물리적 증거 - 서비스들이 실제로 고객에게 어떻게 보여졌을까, 어떤 소리로 들렸을까, 어떤 느낌으로 만져졌을까에 대한 것이다. 여기는 터치포인트로 표시, 양식, 제품 등이 포함되어야 한다. 눈에 보이지 않는 서비스가 어떻게 눈에 보이게 전달되었을까를 넣는 곳이다.  
(2) 고객 행동 - 고객의 행동, 터치포인트에서 고객이 어떤 행동을 했고 서비스를 이용하는 기반이 무엇일까?
(3) 전방 제공자 행동 - 서비스를 제공하기 위해 고객과 직접 상호작용하는 서비스 제공자의 행동, 사람 및 물리적 증거
(4) 후방 제공자 행동 - 서비스를 제공하기 위해 고객이 직접 볼 수 없거나 상호작용을 할 수 없는 뒷받침해주는 제공자의 활동, 사람 및 물리적 증거 
(5) 지원 프로세스 - 전방과 후방에 있는 사람들이 제대로 서비스를 제공해 줄 수 있도록 지원해주는 지원 시스템

또한 몇가지 옵션이 포함되어 있다. 

(1) 시간 인디케이터 - 프로세스의 특정 단계에서 소요된 시간을 보여주는 것은 유용할 수 있다. 시간을 아는 것은 서비스가 효율적이고 고객의 기대를 충족하는지 이해하는데 도울 수 있다.
(2) 품질 KPI - 고객 만족을 충족하기 위해 무엇을 측정해야 하고 타켓은 누구인가?
(3) 고객의 감정 상태 - 대부분의 서비스들은 고통을 받는 고객을 다루지 않는다. 하지만, 상호작용 시점에서 고객의 감정을 고려해야 한다.
(4) 스케치 - 스케치, 다이어그램 등을 포함시켜 보다 사용자 친화적인 청사진을 만들 수 있다.

[Author/Copyright holder: brandon schauer. Copyright terms and licence: CC BY-SA 2.0]

청사진 구성

청사진 구성은 다음과 같이 간단한 프로세스를 따른다.
(1) 청사진이 되도록 프로세스를 확인하라
(2) 프로세스를 통해 서비스될 고객을 확인하라
(3) 고객의 서비스(고객 여정) 관점으로  조사하라.
(4) 직원, 기술과 다른 행위자 (공급자)에 의해 서비스에서의 행동을 확인하라
(5) 그들이 일어날 수 있도록 자연스럽게 흐르도록 활동을 연결하라
(6) 반드시 성공적 결과를 위해 증거 및 KPI를 확인하게 하라 

서비스 활동들을 가시선 (Line of visibility)을 이용하여 2가지로 나뉘어진다.
(1) 가시화 영역 (Front Stage, 눈에 보이는, 전방 업무, 고객부분)
(2) 비가시화 영역 (Back Stage, 눈에 보이지 않는, 후방업무, 서비스 제공조직 부분)

그리고, 각 부분안에 4개로 나눠진다.
- 상호작용선 (Line of interaction) : 고객과 종업원 간의 직접적인 상호관계 / 상호작용 위쪽은 물리적 증거와 고객 활동 영역
- 가시선 (Line of visibility) : 고객의 눈에 보이는 영역과 보이지 않는 영역의 경계
- 내부 상호 작용선 (Line of internal interaction) : Front stage와 Back stage 간의 경계선
- 내부 IT상호 작용선 (Line of internal IT interaction) : 내부 상호작용

청사진 표기법  

서비스 청사진에는 두가지 공통적인 표기법이 있다. 화살표와 주석이다.

화살표
단방향 화살표는 다음 종속으로 이동 제어 요소를 나타내는데 사용된다. 양방향 화살표는 앞으로 이동할 프로세스 전에 행위자들 사이에 합의가 이뤄져야 함을 보여준다.

주석
다이어그램을 원하는 특정 방식으로 메모하도록 만들 수 있지만, 명확하고 소통을 용이하게 하기 위해 범례와 키를 만들 수 있게 도울 수 있다.

[Author/Copyright holder: Rosenfeld Media. Copyright terms and licence: CC BY 2.0]

[이미지 : http://www.servicedesigntools.org/tools/35]

시사점

서비스 청사진은 서비스와 관련된 프로세스를 완전히 이해할 수 있는 좋은 방법이다. 이를 통해 서비스 제공과 관련된 모든 상호작용을 매핑하고 해당 상호작용에 대한 품질과 시간 KPI를 결정할 수 있다. 제품과 서비스간의 경계가 점점 더 흐려지는 세상에서 UX디자이너는 업무에 있어 서비스 청사진을 제공하고 사용하는 방법을 배우는 것만이 중요하다.

Point of View(POV)는  Design Tinking 프로세스에서 해결해야 할 Challenge를 정의한다. 훌륭한 POV는 사용자, 그들의 니즈, 인사이트에 촛점을 맞춘 목표 지향적 방식으로 Design Challenge를 생각하고 문제를 해결하게 할 것이다. 

당신은 좁게 포커스된 문제 진술 또는 POV를 구성해야 한다. 왜냐하면, 이것은 나중에 Brainstorm, Brainwriting, SCAMPER와 다른 아이디어 세션 동안에, 당신과 팀이 아이디어를 생성하기 시작할때 더 많은 양과 고품질 솔루션을 만들 수 있기 때문이다. 아이디어 프로세스에서, POV는 특정 사용자의 니즈와 인사이트 또는 복합 성격에 촛점을 맞춘 진술을 가이드할 것이다.

이전 작업에서 얻은 리서치의 핵심 본질의 촛점 유지를 돕는 의미있고 실행 가능한 문제 진술이 없다면, 아이디어 세션에서 길을 잃기 쉽다. 훌륭한 POV는 당신이 궤도를 유지하도록 해준다. 이것은 사용자와 그들의 니즈에 맞게 디자인하도록 돕는다. 만약 당신이 POV를 정의하는 것을 게을리 한다면, 당신은 아이디어 세션과 프로토타입 과정에서 길을 잃을 수 있다. 이제는 POV를 정의하는 방법을 알아야 할 시간이다.


Point Of View(POV)를 어떻게 정의하는가? 

Step 1
+ 디자인하고 있는 사람의 타입을 정의하라. 예를 들면, 관찰, 인터뷰, 현장작업 등 리서치 결과를 이해하고 구체화할 수 있게 도와주는 Affinity diagrams, Empathy map, Personas와 다른 방법론을 통해 한가지 또는 여러가지 퍼소나를 개발하여 사용자를 정의할 수 있다.
+ 수행해야 할 가장 중요한 가장 본질적인 니즈를 선택하라. 다시 말하면, 관찰, 리서치, 현장 작업과 인터뷰에서 발견한 니즈를 끄집어내고 통합하라. 니즈는 동사가 되어야 한다는 것을 기억하라.
+ 모여진 정보들의 통합을 통해 개발된 인사이트를 표현하라. 인사이트는 전형적으로 니즈에 대한 이유가 아닌 디자인 솔루션에서 영향력을 행사할 수 있는 통합된 진술이 되어야 한다.

Step 2
아래와 같이 Point Of View 템플릿안에 정의한 내용을 써라.
+ User : 도시에 살고 있는 성인
+ Need : 한주에 1~4번 10~60분 차동차를 사용하기 원한다
+ Insight : 사용자는 자신의 차를 원하지 않는다. 왜냐하면 그의 니즈에 비해 너무 비싸기 때문이다. 그는 비슷한 니즈를 가진 사람들과 자동차를 공유하고 싶어한다. 하지만 그에게 맞는 쉽고 저렴한 솔루션이 없다. 친환경을 생각하며 살아가고 실제 필요한것 이상으로 소유하지 않는 사용자에게 중요하다.

Step 3 : POV Madlib
나머지 디자인 작업을 수행할 실행 가능한 문제 진술로써, 사용자, 니즈와 인사이트 등 3가지 요소 결합을 통해 POV를 표현할 수 있다. 아래 POV Madlib에 발견한 것을 써 넣으면 된다.

당신은 다음 문장에서 사용자, 니즈와 인사이트의 정보를 넣음으로써 POV를 표현할 수 있다.
[User.. (Descriptive)] needs [Need..(verb)] because [Insight…(compelling)] 

POV Madlib를 활용해서 Point Of View를 압축하라
예시 : 도시에 살고 있는 성인...은 한주에 1~4차례 10~60분 공유된 차에 접근을 원한다...왜냐하면 이것이 더 싸고, 더 친환경이기 때문에 많은 사람과 차동자를 공유한다. 그러나 공유할 많은 사람들에게 쉬워야 한다.
당신은 나머지의 디자인 작업에서 진행할 실행 가능한 문제 진술로써 사용자, 니즈와 인사이트 등의 3가지 요소를 결합해서 POV를 표현한다. 예를 들면, 도시에 살고 있는 사람들이 한주당 1~4차례 10~60분 동안 공유된 차에 접근하기 원한다. 그는 싸고 친환경적이고 많은 사람들과 공유하기 쉬워야 한다. "구글 무인 자동차의 하나를 볼 수 있다 - 무인 전기차는 Design Challenge에 솔루션 하나가 될 수 있다. 그러나, 디자인 프로세스의 이 단계에서, 우리는 아직 솔루션을 찾을 준비가 되어 있지 않다.

Step 4 : Point Of View가 하나인지 확인하라
+ 좁은 촛점을 제공하라
+ 문제 진술서처럼 문제를 구성하라
+ 당신의 팀에게 영감을 줘라
+ 혁신 노력을 이끌어내라
+ 경쟁 아이디어 평가에 대한 기준을 알려라
+ 섹시하고 사람들의 관심을 알아내라
+ 타당하고, 통찰력있고, 실행 가능하고, 독특하고, 좁고, 의미있고, 흥미있게 하라

이제 POV를 만들 준비가 되었고 공감모드에서의 모든 작업을 구체화하는 POV 활용을  어떻게 시작하는지를 이해할 시간이다.


"How Might We" 질문들로 구성하고 디자인 목표를 제공하라

당신은 POV를 질문으로 재구성하여 POV를 사용하기 시작한다 : 우리가 X 또는 Y를 디자인하기 원한다는 말 대신에, Design Thinking은 특정 Design Challenge의 새로운 아이디어와 솔루션을 탐구한다. "How Might We..?"라는 질문을 하는 Design Thinking 방법론을 사용할 시간이다.

POV에서 Design Challeng를 정의했을때, 당신은 Design Challenge를 해결할 아이디어를 내놓기 시작할 수 있다. 당신은 "어떻게 하면 우리가" 또는 "우리가 어떤 방법으로"로 시작되는 특정 질문을 하면서 POV 활용을 시작한다. HMW 질문은 브레인스토밍과 다른 아이디어 세션을 하는 최고의 방법이다. HMW는 Design Challenge 해결에 도움되는 아이디어들을 탐구하는 아이디어 세션을 시작한다. HMW 처럼 Design Challenge를 구성함으로써, 아이디어 단계에서의 혁신적인 솔루션을 위해 준비할 수 있다. HMW 방법론은 새로운 아이디어를 위한 장을 여는 방식으로 구성되고 우리가 현재 정답을 알지 못한다는 것을 인정하고, 그것을 해결하기 위해 협력적인 접근방법을 권유한다.

예를 들면, POV가 다음과 같다면...
"10대 소녀들이 원한다... 영양식품을 먹는 것을... 건강한 방식으로 번성하고 자라기 위해"

HMW질문은 다음과 같이 전개할 수 있다 :
+ 어떻게 하면 건강식을 젊은 여성에게 어필할 수 있을까?
+ 어떻게 하면 10대 소녀들이 건강한 식사 선택에 영감을 불어 넣을 수 있을까?
+ 어떻게 하면 10대 소녀들이 열망하는 몇몇 건강 음식을 만들 수 있을까?
+ 어떻게 하면 영양식을 보다 저렴하게 만들 수 있을까?

이것들은 아이디어 단계에서 약간 다른 접근방식의 영향을 줄 수 있는 미묘한 늬앙스를 가진 질문들이다. HMW 질문은 앞으로의 창의적 아이디어 및 디자인 활동들이 당신이 발견하지 못한 사용자 니즈와 핵심 인사이트에 잘 부합되고 상상력을 불어넣는 여러개의 HMW 질문 중 하나를 권고 받을 것이 확실할 것이다. 


How Might We?

How Might We 질문은 의도적으로 모호성을 유지하고 다양한 가능성으로 탐색 공간을 열어준다. Design Thinking의 공감모드인 리서치 단계에서 문제의 심층적 질문을 통해, 당신이 알아낸 핵심 니즈의 재구성이다. 그리고 Design Thinking에서 Define 모드에서 통합되었다.


영감을 주는 HMW 예시

데이비드와 톰캘리의 Creative Confidence 서적은 매년 개발도상국에서 수천명의 영아들의 생명을 앗아가는 저체온 문제를 해결하기 위해 스탠포드 학생들에 의해 수행된 Design Challenge인 'Embrace Warmer'의 이야기가 실려있다. 병원 인큐베이터가 시골 환경에 살고 있는 주민들에게 물리적 접근이 어려울 뿐만 아니라 너무 비용이 비싼 상황에 직면한 학생 팀은 HWM 진술을 작성하기 위해 몇명을 대상으로 공감 리서치에 참여했다.

"어떻게 하면 멀리 떨어진 마을에 사는 부모들이 죽어가는 신생아에게 생존 기회 제공에 도움이 되는 아기 난방장치를 만들 수 있을까? 이 HWM 질문은 시골 마을의 조산아에게 따뜻함을 제공하고 전통적 병원 인큐베이터의 일부 비용으로 접근할 수 있는 Embrace Warmer 침낭 장치 디자인에 영감을 줬다.

전통적인 접근방식은 인큐베이터 비용을 줄이기 위해 기술적 시도를 하는 동안, 공감 리서치는 핵심문제의 하나로 마을을 떠나 오랫동안 병원에 아기를 맡기는 것을 꺼리는 것으로 드러났다. 이것은 인큐베이터를 보온 장치로 재구성했다.


How Might We 질문을 확장하라

소망을 시작하기 위해, 다음과 같이 시작되는 질문을 하라
+ 어떻게 하면 우리가...을 할 수 있을까? (이것은 Challenge의 본질을 표현하는데 사용되는 구조화된 프레임 문장이다)
+ 어떤 방법으로 우리가...을 할 수 있을까? (여러가지 방법의 가능성을 더하기 위해 HMW를 확장하라)
+ 무엇이 ...으로부터 우리를 막고 있는가?
+ 우리가 ...을 할 수 있는 방법은 무엇인가?
+ 만약 ...한다면 어떤 일이 일어날까?

거기서부터 당신은 다음과 같은 후속 질문을 할 수 있다.
+ 왜 우리는 ...을 해야하는가?
+ 무엇이 우리를 ...하도록 변화시킨건가?
+ 누가 ...을 원하는 사람인가?
+ 언제 우리가 ...을 해야하는가? 


How Might We를 묻는 모범사례 안내

1. Point Of View 또는 문제 진술로 시작하라. 먼저 "How might we"를 추가한 여러개의 질문으로 당신의 Point Of View를 바꾸고 구성하는 것으로 시작하라.

<d.school brainstorming rules>

많은 사람이 문제 해결을 위해 다양한 의견을 자유롭게 제시하여 효과적으로 아이디어를 창출하는 방법이다.

IDEO의 7가지 브레인스토밍 원칙
초점을 명확히 한다. 고객의 요구나 서비스에 집중해서 문제를 명확하게 제시한다 2) 규칙을 만든다 3) 아이디어에 번호를 매긴다 4) 아이디어 창출이 정체될 때에는 사회자가 다른 이슈로 건너뛸 것을 제안한다 5) 아이디어를 기록하기 위해 모든 공간을 활용한다 6)워밍업 시간을 갖는다 7) 온몸을 활용해서 스케치를 하거나 프로토타입을 만든다. 

브레인스토밍 실습
1) 포스트잇 1장에 하나의 아이디어를 적는다. 2) 각자 적은 아이디어를 구도로 공유하는 시간을 갖는다 3) 공유한 아이디어 중에 중복되는 것은 하나로 만든다 4) 각자 공유한 아이디어를 비슷한 카테고리에 맞게 분류한다 5) 분류한 아이디어에 이름을 붙인다 6) 분류하고 이름 붙인 아이디어 중 가장 좋은 아이디어를 선택하기 위해 스티커 등을 활용해 투표한다. 

[동영상 : https://www.youtube.com/watch?v=W1h5L_0rFz8]

'대중적 소비자에만 집중하면 새롭고 놀라운 사실을 습득하기 보다 이미 알고 있는 것을 재확인하는 수준에 그칠 확률이 높다. 깊은 혜안을 얻기 위해선 극단적인 사용층을 찾아야 한다'

대부분의 기업들은 사용자에 대해 잘 알지 못합니다. 예산이 적은 벤쳐 기업의 경우, 사용자 조사에 막대한 비용을 지출하지 않습니다. 이런 경우 좋은 대안은 극단적인 사용자 인터뷰입니다.

많은 기업들은 포커스 그룹과 같이 전형적인 고객으로부터 피드백을 받는다. 의도는 이해하지만 고객 만족도 및 개선점을 찾는데는 도움 되지만 디자인 단계에서 주류 사용자에 초점을 두면 획기적인 이노베이션에 대한 영감을 얻기는 어렵다.   

새로운 기회 발견의 영감을 받기 위해 극단적인 성향을 지닌 사람들을 만드는 것이 도움된다. 극단적인 성향의 사람들은 다른 사람들의 불분명한 행동, 바람 및 니즈를 분명하게 드러낸다. 또한 이들은 다른 사람들보다 새로운 것에 더 민감하게 반응하고 의견을 제시합니다.

이들을 '극단적 사용자'라 부르며, 이른바 정상 분포 곡선의 맨 가장자리에 있는 사람이다. 극단적 사용자들은 종종 과장된 욕구와 행동을 보이는데, 이것들은 주류시장에서 이제 막 생겨나려고 하는 사용자 요구를 가리키는 경우가 있다. 하지만 극단적인 사용자를 타킷 고객으로 보는 것이 아니라 단지 신선한 영감을 얻기 위함이다.

참가자들의 삼분의 일은 새로운 기술을 빨리 수용하는 성향을 가진 바람직한 행동 패턴을 보이는‘이상적인 계층의 구성원'으로 이루어질 수 있습니다. 참가자들의 다른 삼분의 일은 이상적인 계층과 정 반대에 위치한 사람들로 새로운 기술을 반대하거나 또는 문제 있는 행동을 보이는 사람들입니다. 참가자들의 나머지 삼분의 일은 양 극단의 중간에 위치한 사람들로, 조사원들이 보기에‘평균’을 대표하는 사람들입니다.

'미용의 미래' 프로젝트에서 타킷 고객은 젊은 여성들이었지만 인터뷰한 극단적 사용자는 지게차 운전자였다. 그는 단 한번도 미용관리를 받아본적이 없다. 하지만 작업화때문에 생기는 발의 티눈과 염증을 가라앉히는데 도움되는 족욕을 하고 있었다. 또한 정기적으로 발관리를 받고 풋크림을 쓰고 있었다.  

리버데일 지역학교의 팀은 교사들이 협업할 수 있는 새로운 방법을 디자인하기 위해 협업이 일어나는 유사한 현장을 방문했다. 소방서, 회사 사무실, 디자인 스튜디어. 사무실을 방문하는 동안 그들이 미팅 준비로 미리 안건을 공지한다는 것을 알 수 있었다. 교사 회의는 전형적으로 안건을 토의하는 것에서 시작되어 회의하는 대부분의 시간을 허비하게 만들기 때문에 이 아이디어를 학교에 도입하기 결정했다.

IDEO의 응급실 처방 프로젝트때 인디애나폴리스 500의 경험에서 상당한 인상을 받았다. 병원 응급실의 상황과 주변 여건을 살피는 것 뿐만 아니라 그와 유사한 상황인 인디애나폴리스 500, 쉬는 시간 초등학교 운동장을 지켜보는 경험은 매우 신선하고 충격적이었다고 한다.

<출처 : 디자인에 집중하라 서적, 크리에티브 컨피던스 서적>

1. 5WHY
문제에 대한 근본적인 원인을 찾기 위한 5번의 질문 '5Why'
문제에 대한 근본적인 원인과 핵심에 대해 구체적으로 파고드는 것이 5Why기법입니다. 5번의 Why를 통하여 표면으로 나타나는 이유가 아닌 진정한 원인을 찾아내어 각 관점의 명확한 원인을 발견하는 것입니다. '왜'라는 질문을 통해 좀 더 깊이 파고드는 것이지요. 문제해결을 염두하고 '왜'를 반복하는 것입니다.


2. Process
(1) Domain : 문제, 관심사 또는 이슈를 관찰하라. 그리고 문제 기술서를 작성하라.
(2) Session :
- 문제 기술서를 활용해서 '왜~'라고 질문하라 (Why 1)
- 그 질문에 대답하고 다시 그 대답에 대한 이유를 질문하라 (Why 2)
- Why 3, 4, 5... 더 이상 필요가 없을때까지 되풀이한다.
- 필요에 따라 여러번 잠재적 근본원인을 알기 위해 전체 프로세스를 여러번 반복하라 (근본적 원인은 본인이 통제할 수 있는 것이어야 한다)
(3) Record : 제시된 답변을 문서화한다
(4) Analysis : 수집된 정보를 통해 주제 및 패턴을 찾아라. 이러한 정보는 리서치 질문 개발을 이끌어 낼 수 있다.

[Example 1]
(1) 문제를 관찰하라 : 나는 일할때 행복하지 않다.
(2) 문제 기술서를 만들어라 : 나는 내 일을 좋아하지 않는다.
- 5Why로 질문하라
- Why 1 : 나는 일할때 즐겁지 않다 
- Why 2 : 나는 내 일을 선택할 수 없었다  
- Why 3 : 나는 승진을 못했다 
- Why 4 : 나는 고용주를 위한 가치를 충분히 만들지 못했다
- Why 5 : 나는 윗사람에 맞추는 기술이 없다
(3) 가능 솔루션
- 이상적인 직업을 가진 사람과 인터뷰하고 그들이 가진 스킬이 무엇이고 어떻게 직업을 가지게 되었는지 질문하라.

[Example 2] 
한 때 미국의 워싱턴 주에 있는 제퍼슨 기념관은 돌로 된 기념관의 벽이 심하게 부식되고 있어서 유지보수작업이 불가피하게 된 적이 있었습니다. 방문객들은 기념관에 대한 관리가 부실하여 훼손된 것이라며 불만을 터트렸고 기념관의 이미지는 악화되었습니다. 또한 보수작업 요원들은 청결 유지에 너무 많은 시간을 소모하고 있었고 그만큼 비용도 증가하고 있는 실정이었지요. 제퍼슨 기념관은 이 문제를 '5WHY'를 통해 해결합니다. 어떻게 해결했을까요?

(1) 문제 기술 (현재상태의 구체적 기술) : 기념관의 대리석 벽이 심하게 부식되고 있다.
- Why 1 : 왜 기념관의 대리석이 부식되고 있는가? : 대리석을 비눗물로 너무 자주 닦기 때문이다.
- Why 2 : 왜 비눗물로 바닥을 자주 닦는가? : 비둘기가 많아 비둘기의 배설물들이 많이 떨어지기 때문이다.
- Why 3 : 왜 비둘기들이 많은가? : 기념관에 비둘기가 좋아하는 거미들이 많기 때문이다.
- Why 4 : 왜 거미들이 많은가? : 해지기 전에 전등을 켜서 거미들의 먹이인 나방이 많기 때문이다.
- Why 5 : 왜 해지기 전에 전등을 켜는가? : 기념관 직원들이 퇴근을 일찍 하기 때문이다.
(2) 해결책 : 직원들을 2시간 정도 늦게 퇴근하게 하라

[Example 3]
다섯개의 질문은 체중 감소를 둘러싼 그들의 태도와 행동을 이해하기 위해 미국 전역의 다이어트하는 여성과 인터뷰때 사용되었다.
- Why 1 : 왜 당신은 운동하는가? : 건강 때문이다.
- Why 2 : 왜 건강인가? : 심박수를 높이기 때문이다.
- Why 3 : 왜 그것이 중요한가? : 그러면 많은 칼로리를 소모한다
- Why 4 : 왜 그것을 하고 싶어하는가? : 체중을 줄이기 위함이다.
- Why 5 : 왜 체중을 줄이고 싶은가? : 건강해 보이도록 사회적 압력을 느낀다.

<이미지 출처 : http://blog.readytomanage.com/wp-content/uploads/2015/05/5-whys-method.jpg>

공감은 디자인의 핵심이다. 사람들이 무엇을 보고 이해하고 경험하는지에 대한 이해가 없다면, 디자인은 무의미한 작업이다. 이 비디오처럼 소통한다면, 공감은 진정한 영감이 될 수 있다. 이 클리브랜드 클리닉의 동영상은 다양한 욕구를 충족하는 시스템을 디자인하기 위해 복합적인 사회적 상황에 대한 이해를 돕는다.

디자인 개요로써 동영상을 생각하라. 어떻게 하면 여기에 보이는 사람들과 그들의 각각의 상황들을 돕고 지원할 수 있는 병원 및 헬스케어 시스템을 디자인할 수 있을까? 어떻게 하면 환자와 의료진을 위한 지원 시스템으로써 공간, 의료진 업무 역할, 환자가 정보를 받아들이는 유형 및 방식을 바꿀 수 있을까? 어떻게 공감을 통해 영감받은 것을 실행할 수 있을까?


공감 : 소비자 입장에서 생각하고 느끼기 

'진정한 발견 행위는 새로운 땅을 발견하는 것이 아니라 새로운 눈으로 사물을 보는 것이다' - 마르셀프루스트

아주 기본적인 단계에서 관찰 대상과 진심으로 교감할 수 없다면 가치있는 자료를 얻기 어렵다. 사람들과 어울리면서 느끼는 공동의 감정을 '공감'이라 한다. 이것은 디자인적 사고와 학문적 사고를 구분짓는 중요한 차이점이다. 공감이라는 소비자의 정신적 습관을 통계 수치처럼 파악하는 태도는 좋은 전략이 아니다. 왜냐하면 통계 조사에서 올바른 질문을 던진다는 것이 결코 쉬운 일이 아니기 때문이다. 우리는 신선한 발상을 얻기 위해 다른 사람의 삶을 빌려와야 한다면 설명할 수 없는 행동, 혼란스럽고 복잡하고 모순적 세상에 대처하기 위해 차별화 전략의 하나라는 점부터 인식해야 한다.

다른 사람들의 눈으로 세상을 바라보고 그들의 경험을 통해 세상을 이해하고 그들의 감정을 빌려 세상을 느끼는 것, 다시말해 공감을 통한 통찰력으로 수놓은 다리를 만들어가는 것이다.

<출처 : ideo.com, '디자인에 집중하라' 서적>